文档介绍：ICBC/991202/SH-PR(-5)(97GB)
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报告会议题
1. 资金成本管理改善潜力
2. 降本增效机会的简要回顾
3. 推行各项举措的障碍
4. x重庆分行降本增效试点方案
建立成本管理体系
建立再就业/培训中心
调整组织结构-
减少中间管理层/精简管理支持人员/撤并支行
提高网点效率
a. 撤并网点
b. 简化工作程序、调整人员按排
开发新产品/服务
a. 建立客户差别服务
b. 开发中间业务
进一步整合采购
5. 下一步工作
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建立对公客户差别服务举措全面推广后的最终结果描述
设计思路
重庆分行贷款平均损失率远远大于保本的贷款利差,造成很大亏损
重庆分行目前运用的贷款评级系统能够较准确地区分客户的收益状态
推出对不同类型客户的不同服务,从而达到扩大优质客户带来的收益,减少对劣质客户的资源耗费
最终结果
利用目前较好的评级系统,并在此基础上将客户分为“优质、潜力、限制和淘汰”四个类型,并针对这些不同类型客户给予不同的服务。
设计并建立能够迅速跟踪客户收益状况的系统,使x可以在未来迅速判断并区别客户类群
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经过对贷款客户的抽样分析,随级别降低,客户的收益率也越小
存取款收益
百万元
现行核算制度收益
考虑呆坏帐损失的贷款收益*
手续费收入
AA及以上
A
BBB
BB
B
合计
营运成本
考虑呆坏帐损失的净营运利润
+
+
-
=
* 按98年末重庆分行正常贷款额312亿进行核算
资料来源: x内部统计资料,项目小组分析
实际收益
诊断工作回顾
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* 不包括已转为坏帐的部分
将对公客户分为优质、潜力、限制和淘汰四类客户群
平均正常贷款额*
亿元
AA级及以上客户
优质客户
平均存款额
亿元
由于AA级及以上客户不但信用风险较小,而且平均存款量也较其它级别客户高,因此将其定为金牌客户。以此类推潜力、限制和淘汰类客户
A级客户
潜力客户
BBB级和BB级客户
限制客户
B级及以下客户
淘汰客户
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对公客户差别服务的方案初步设计–优质、潜力、限制和淘汰客户服务
服务对象
贷款对象
可考虑提供的服务内容
提供服务机构
优质客户
AA级及以上的贷款客户
设置专人负责的客户经理,为金牌客户提供7x24专门服务(7天x24小时)
客户经理定期拜访客户,了解客户的需求
客户经理负责向客户推荐x针对其需求设计的各种产品
对客户的需求做出最快的解决
客户经理可以位于分行层面,以便最有效地协调各项工作
建议由类似目前分行行业信贷员人员担任
潜力客户
A级客户
设置客户经理,为银牌客户提供7x8专门服务(7天x8小时)
客户经理定期拜访客户,了解需求
负责向客户推荐x的各项产品
银牌客户经理可以设置在各个银牌客户较集中的支行
限制客户
BBB级和BB级客户
提供标准化服务,只有在客户提出需求时才提供适当的服务,对服务收取一定费用
定期做收益分析,对发现有不良收益状况的客户及时做出判断,向坏帐回收部门报警
由销售网点中的销售人员进行服务
淘汰客户
B级及以下客户
停止对B级及以下客户放贷
对此类客户提出的要求做最小的服务,或不提供服务。如提供服务,考虑收费可能性
发现坏帐后,马上交坏帐回收部门处理
由销售网点中的销售人员和坏帐回收部门人员共同处理
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针对优质、潜力客户可以设计多种产品,增加客户收益
大型企业客户向银行购买的产品
美国
百分比
德国
百分比
贷款
存款
现金管理
信托及投资咨询
租赁
贸易信用
外汇交易
投资银行
Hedging
国际举例
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在分行层面上需要有专人分析未来可能成为优质/潜力客户的企业
分析方法
建议负责人
对各工商行业的经济发展潜力做定期的分析(每个季度、年度)
行业收益状况(宏观分析)
行业发展趋势(宏观分析)
行业中重点企业(不是x客户)的收益、经营状况分析、了解需求
分行行业信贷员和分行经济分析专业人员
最终产品
每个季度向销售渠道的销售人员提供行业信息和有潜力成为好客户的企业名单
将客户名单分类,按等级不同分给不同的客户经理或销售