战略管理（八）.ppt

文档介绍：战略管理(八)
上海电大MBA课程讲义
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多元化(多种经营)战略
企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
相关多元化
相关多元化是在现有的市场和产品之外拓展,但仍然保留在范围稍宽的“行业”内。
非相关多元化
是指脱离现在的行业,进入那些从表面上看在现在的产品和市场无关的产品和市场内。
相关性
有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面,相关业务之间的价值活动能够共享。
无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。
多元化战略的风险
(1)系统风险。
产品在生产工艺、技术开发、营销手段上不同同,
市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别
企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。
(2)成本风险,
新的方向上规模效应难以实现
规模逐渐扩大,机构逐渐增多,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破,管理、协调的难度大大增加,导致管理成本的增加。
(3)资产分散化
失去原有主导产品、主营业务的竞争优势,最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。
在国际市场上的竞争战略
企业扩张进入国际市场的原因
寻找新顾客
降低成本(经济、政治)
充分发挥竞争优势
寻找自然资源
分散风险
国际竞争面临的挑战
国家之间的成本变动
外汇汇率的波动
东道主的贸易政策
跨文化的挑战
政治、军事的影响
国际战略的类型
单纯出口
许可证——特许经营
生产过程外包
全球一致化(品牌、运营、目标市场)
因地制宜的战略选择
全球采购、确保最低成本
以上几种的组合
案例分析
海尔采取了哪些全球化战略?
战略联盟对跨国战略的作用
帮助企业维持独立性并加强竞争地位
获得生产及营销方面的战略优势
弥补技术、技能和当地市场知识的缺陷
注意:克服文化冲突
西北航空与荷兰皇家航空的合作破裂
广州标致的结局
上海通用的处理方式