文档介绍：客户经理管理的问题分析与对策
(二○○四年十一月二日)
自我营业部聘任第一批客户经理以来,据不完全统计在公司业务岗位上已有47名客户经理跳槽,占现有在岗一线营销人员人数的近25%,大部分人员成为其他商业银行的营销骨干,成为我们的竞争对手。各支行现有的客户经理新手多,缺乏营销的实战经验,客户经理队伍整体营销乏力。与其它商业商业银行的客户经理相比,我们的收入落差很大,我们客户经理队伍士气不高。由于诸多原因致使我营业部客户经理队伍建设现状令人堪忧,近几年来,我们公司部曾几次以《调研报告》形式提出了一系列加强客户经理队伍建设的设想和建议,但一直没有实施到位。为了进一步推动我营业部客户经理制的实施到位,进一步完善对客户经理的激励机制,进一步激发客户经理的市场营销热情,进一步提高客户经理的工作成效,我们针对目前营业部客户经理管理和业绩考核中存在的“业绩考核办法实施不到位”、“业绩统计排名可比性差”、“缺少营销费用支撑”、“等级晋级机制不完善”、“业务培训效果不佳”等五个主要问题分别进行分析,并再次提出相应的建议,请领导研究裁定。
1. 业绩考核办法实施不到位
【问题分析】我营业部先后制订修改过三次有关客户经理业绩考核办法,其中有关奖金核算和兑现的内容与其他商业银行所制订的考核办法基本相同,主要有两种形式:即积分法和产品内部定价法(具体奖金核算方法详见附表)。从实际情况来看,营业部每一次颁发的客户经理业绩考核办法后,几乎没有一家支行比照执行过。
各支行都有自行制订的员工年度奖金分配办法,其中对客户经理的奖励标准都不统一,有的比较细,有的比较粗。据反映大多数支行在年底实际分配奖金时只参照而已,真正分配的原则还要看整个支行实际奖金份额的大小,支行领导往往为了平衡不同岗位人员,许多客户经理即使当年任务完成的再好,也很难按原先制订的考核奖励办法如实兑现应得的奖金数额,这大大影响了客户经理的营销热情,有不少支行在奖金分配上客户经理与一般员工的差距不大。
另外,对客户经理的奖金分配权在支行的一个最大弊端是,由于各支行对客户经理考核标准不一致,客户资源有差异,造成对不同支行之间的客户经理营销能力的评判和营销业绩的考核、奖励缺乏统一尺度,而且在现有的营业部综合考核办法下,如果支行当年经营状况欠佳,对于支行内一些营销业绩较好的客户经理的奖励资金也很难落实,相同业绩的客户经理其奖励所得在各支行间存在很大差距。大家普遍认为这样的激励功效将会逐步弱化,并迫切要求能尽快完善这方面的工作。
【解决对策】在营业部范围内确立相对统一的考核办法,使大部分客户经理的收入水平有一定的提高。其方案有三:
方案一,各支行对客户经理的奖金分配均统一按照营业部制订的考核办法所规定的核算标准予以兑现,奖金直接兑现到每个客户经理。但实施这样的方案最大的问题是,由于奖金分配权在支行,各支行客户资源存在着很大的差异,仍然解决不了不同支行之间业绩相同客户经理的奖金同等兑现的难题。
方案二,各支行将奖金分配的“单层蛋糕切分法”改为“多层蛋糕切分法”。
前者是现在通用的一种奖金分配方式,据反映:有不少支行年初制订的考核奖励标准在年终时往往不执行,而是领导为了平衡各岗位的关系,采用在一块“蛋糕”中切分奖金份额分配给各部门,故而客户经理实际得到的奖金与年初预期的数额会大打折扣;后者不同的是在年初制订的综合考核办法中,将客户经理与其他人员的奖金总额的比例(由营业部制定一个统一的比例标准)先确定下来,无论年终最后支行的奖金份额有多大,均按原先确定的比例将客户经理的奖金总额与其它岗位员工区分开来,然后各岗位员工在属自己的那一层“蛋糕”份额中分配自己应得奖金,客户经理与自己营销的业绩挂钩,其他岗位人员是与其工作质量、工作效率和服务态度等因素挂钩。
客户经理
其他人员
(A)单层蛋糕切分法(B)多层蛋糕切分法
采用这种奖金分配方式,可以避免其他岗位的人员与客户经理相攀比,在很大程度上保护了客户经理营销的积极性,但真正实施起来也很难到位。
方案三,参照其它商业银行的考核办法,即所有客户经理均由营业部统一考核业绩和直接分配奖金。如招商银行将每个客户经理所营销的各类业务量全部折算成存款余额,然后按个人存款日均100万元得1分,公司存款日均150万元得1分,以此类推,分行根据考核结果核定奖金金额,将指标单下达给每个客户经理所在的支行,由支行执行分行考核结果,给每个客户经理发放其所应得奖金。民生银行也是如此,只是以不同产品分别测算每个客户经理应得的奖金额。其它商业银行也不外乎这两类奖金测算方法,业绩考核和奖金分配权都集中在分行一级。从我营业部的实际情况来看,如果我们上收对客户经理业绩考核和奖金分配权后,其考核测算方式采用“积分法”为宜,详细内容见附表。
2. 业绩统计排名可比性差
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