文档介绍：以KPI指标为导向 的绩效改进系统
petence-based Human Resource Management
图7-1
绩效管理
战略规划
经营目标与计划
经营检讨
总重点
让整个公司
参与进来
前景、任务、价值和侧重点
3年-5年目标和战略
年度目标和几个关键行动
对年度目标和对关键
行动进行认同
执行
绩效监控与检查
年度诊断
客户满意度
员工激励和满意度
市场份额
财务结果
战略规划
绩效监控
考核结果用于分配和激励
绩效考核
经营管理目标与规划
绩效管理的环节
图7-2
图7-3
绩效管理模式
企业愿景
和使命
KPI指标体系
企业战略规划
成功关键因素(CSF)
战略性财务KIP和非财务KIP
KPI指标与行为模块的对接
KPI指标体系
改进KPI指标
KPI指标库
对接
常规KPI指标
经营检讨机制
图7-4
经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系
经营计划和绩效目标
绩效指标
KIP指标
管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用,又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动,而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。
行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成,是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时,要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些,并从中找出有问题的行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。
常规KIP
指标
公司绩效指标
公司绩效计划
员工绩效计划
部门绩效计划
员工绩效指标
部门绩效指标
管理要项
KIP指标
管理要项
KIP指标
行为指标
改进KIP
指标
分解
分解
对应改进KPI指标
企业战略分解
经营检讨
战略规划
绩效监控
考核结果用于
分配和激励
绩效考核
经营管理
目标与规划
年度经营方针、目标的制定
制定企业年度计划
主持企业年度计划会议
主持经营检讨会,确定改进计划与部署改进行动
明确使命追求
设定战略目标
指导战略规划的制度
审批战略规划
督导战略规划的落实
依靠绩效报告,关注绩效变动状况,动态协调工作关系
及时提供关键资源和重点支持
主持经营检讨会和中期述职会,评估与考核中高层的业绩,明确考核结果的比例关系
审批考核缺席
与下属企业或部门签订业绩合同
明确考核结果与浮动工资挂钩系数
明确考核结果与晋升级数的关系
明确考核结果与奖金、福利分配等的关系
明确考核结果与干部调配的关系
图7-5
企业高层在绩效管理中的责任
图7-6
相关职能部门在绩效管理中的分工
战略规划
绩效监控
考核结果用于
分配和激励
绩效考核
经营管理
目标与规划
人力资源部分管
企业管理及财务部分管
战略发展部分管
图7-7
绩效管理的基本流程
企业战略
部门经营检讨
集团目标确定
部门目标确定
个人目标确定
绩效辅导过程
考核沟通反馈
部门目标分解
部门会议等形式
行为标准
考核双方沟通确认
计划调整
绩效管理循环
个人考核指标确认
持续改进
目标设定
战略规划环节与战略规划模式
图7-8
企业
层次
愿景与使命
(或组织定位)
3年战略目标
成功关键因素(CSF)
财务性KPI
非财务性KPI
XX企业
1、致力于创造高品质公共服务,成为客户信赖、社会尊重、具有价值并具国际影响力的公用事业企业。
2、以价值最大化为目标,全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大板块,培育以燃气为核心的产业群落
核心目标:持续增加公司的价值
总资产报酬率
净资产收益率
2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一(总部规划:2005年覆盖城市“XX个以上;覆盖人口:XXXX万人)
燃气接入网战略布局与开发
收入及收入增长率
利润及利润增长率
城市覆盖数
人口覆盖数
企业形象和公共关系
企业形象建设投入
企业认知数
企业品牌美誉度
有效的资本运营
资本利用率
三年资本平均增长率
资金保障率
融资额
并构整合项目数
并构项目成功率
优秀的职业经理队伍建设
人才开发投资(率)
经理供给满足度
经历开发达标率
经理人才储备
战略规划
绩效监控
考核结果用于
分配和激励
绩效考核
经营管理
目标与规划
某工程公司的战略规划
表7-1
企业
层次
愿景与使命
(或组织定位)
3年战略目标
成功关键因素(CSF)
财