文档介绍：路明集团全面预算管理制度
路明集团全面预算管理制度
目录
第1章总则
第2章预算组织机构
第3章预算的编制
第4章预算的管理体系
第5章预算的管理流程
第6章预算的控制与分析
第7章预算的考核与激励
第8章附则
附录1:全面预算管理体系表格目录和填制方法
附录2:集团年度预算编制日程表
附录3:集团月度预算编制日程表
附录4:集团预算责任中心划分图
附录5:预算执行反馈表
第一章总则
第一条为构建公司有效管理体系,通过一系列的预算、控制、协调、考核的手段来管理企业经营活动,贯彻、监控企业战略目标的制定和实施,保证企业战略目标的实现。特制订本管理制度。
第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、费用、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。全面预算管理制度是根据企业战略目标,逐层分解,对其内部各个责任中心下达经营目标,全程管理经营活动,并对实现的业绩进行考核与评价的管理制度。
第三条通过全面预算管理,管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题,适时制定出强有力的经营应对策略,提高管理水平,构筑企业的核心竞争力。
第四条全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的,根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的管理体系,它完整地体现了企业对未来经济活动的预期,通过将经营结果与预算进行比较、分析,并对企业经营活动实行过程控制,促进企业经营目标的完成。
第五条本制度主要内容包括:总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的管理流程、预算的分析与考核。
第六条全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。
年度预算的期限从当年12月26日至次年12月25日,以企业的经营目标为依据,以销售预算为起点,编制全年的销售、生产和施工、采购、费用、资本性支出等预算,组成年度预算。年度预算总目标必须分解落实到每个季度,列出季度目标,便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。
月度预算的期限从当月26日至次月25日。根据年度预算和月度经营情况,编制月度资金预算,用于公司资金平衡和费用管理。
第二章预算的组织机构
第七条全面预算管理组织机构预算管理委员会、成本控制部以及各级预算责任主体。
第八条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高机构,在预算组织机构中居于核心地位,以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项,听取预算实施结果的分析汇报,预算委员会组成人员如下:
主任:
副主任:
成员:
预算委员会的常设部门为成本控制部,由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。
第九条预算管理委员会和成本控制部在预算管理方面的职责如下:
预算管理委员会是全面预算管理的最高机构。其职责为:
1、组织公司有关部门论证并决定年度经营目标
2、决定公司的预算政策,并根据预算政策决定预算方针
3、根据经营目标,审批公司年度预算
4、每季度末听取公司预算执行情况的汇报,审议各部门提出的预算调整方案
成本控制部是预算管理委员会的常设机构,其职责为:
1、参加有关预算的预算管理委员会,向其他部门传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门的预算编制。
2、根据预算编制方针,初步检查各部门编制的预算草案是否符合公司预算目标,汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡,编制年度损益表报预算管理委员会审定。
3、月度预算由预算专员审核并试算平衡后提交成本控制部部长批准
4、在预算的执行过程中,监督、检查和控制各部门的预算执行情况。
5、预算执行完毕后,按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告,按月提交预算执行反馈给各部门,季度提交预算差异分析报告给预算管理委员会。
6、初审各部门提出的预算调整方案
7、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现一些问题。
8、在权限范围内审批预算外支出。
第十条预算责任主体是以公司组织机构为基础,根据各部门所承担的责任划分的,一般分为投资中心、利润中心,收入中心、成本费用中心。各责任中心职责如下:
· 成本中心:是成本发生单位,对产品或项目成本负责,无需对利润情况和投资效果承担责任。
· 费用中心:是费用发生单位,对本部门的费用负责,无需对利润情况和投资效果承担责任。
· 收入中心:是不能或只能控制成本的很小一部分,但能控制销售收入的责任单位。它需要对部门销售收入及回款负责。
· 利润中心:是既能控制成本,又能控制收入的责任单位。不但要对成本和收入负责,也要对收入与成本费用的差额即利润负责。
· 投资中心:是指不仅能控制成本和收入,而且能控制资产占用的单位或部门。该责任中心不仅要对