文档介绍：SM事业部人才储备草案(讨论稿)
在商业竞争日益充分的今天,SM要做“百年企业”,保持基业常青,企业管理就必须后继有人。这不仅是指总经理要有接班人,中层管理者也要后继有人。企业最重要的资产是人力资本,而非其他,正是基于这种考虑和认识,高层应把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备,是指根据企业发展战略,通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估,择优任用安置,使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大,就必须进行自身的战略性人才储备,制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。为加强人才梯队建设,建立人才储备长效管理机制,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。
人才梯队划分与储备对象
1、一级梯队:事业部总经理、副总经理、总监(含)及以上人员均为一级梯队人才。其主要来源是部长级人员。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
2、二级梯队:各部门主管均为二级梯队。其主要来源是副部级与科级员工。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
3、三级梯队:各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源是副科级和基层员工。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。
4、本方案主要针对B库人才的储备实施。
储备岗位和数量
岗位分类:根据公司的职能分类,将管理人才分为如下几类:
品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。
2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度,确定其储备的参考数量。
高
岗位价值相对高低根据各岗位PC值来确认,招聘难易程度则根据各岗位的人员流失情况以及市场上获得该岗位的成本确认。
人资管理人员
销售管理人员
市场规划人员
生产管理人员
计划分析管理人员
品牌管理人员
研发设计管理人员
岗位价值
数量2人
数量1-2人
——
其他支持部门
物流管理人员
数量1-2人
高
数量1人
低
招聘难易程度
部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位,例如销售管理人员、研发设计管理人员可以设置安全缓冲系数,为预防不确定因素导致更高的预期需求,或导致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数,扩大储备数量。
计算公式为:某职位人才库储备数量=[人力规划该职位的数量-目前该职位的现有人数×(1-预计离职率)]×人才储备安全缓冲系数(人才储备安全缓冲系数根据员工的流动性的高低取2-3倍)。
人才储备基本流程
管理人才库作为一个人才储备项目,并不是选了一批人,培养完就放在人才库等着晋升机会就可以了。因此需要对人才库进行动态管理,有的人才得到了任用,需要新的力量补充进来;有的人能才短时间内没有合适的岗位,也需要对其知识和能力进行维护。
同时未通过甄选的员工可能通过自身的学****和提高,在未来完全有可能具备管理人才的能力素质,也需要不断更新管理人才库人员,保证人才库的合理流动性。其基本流程图示如下:
人才入库选拔
人才入库根据来源不同分为内部储备和外部招聘两种途径。坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。
基于胜任力模型的内部储备选拔
胜任力模型包含知识、技能和素质三个大的类别。根据和君咨询公司为SM做的人才库建设方案以及行为素质模型,并结合SM实际情况建立SM的内部人才库入库选拨模型。
素质类型
要素
指标
基本素质
责任感
自信、个人驱动力
进取心
进取心
协作性
协作性
专业能力
品牌管理能力
品牌策划能力
商品企划能力
整合传播能力
供应链整合能力
研发设计能力
供应商管理能力
信息管控能力
终端运营能力
市场拓展能力
店铺运营能力
……需根据和君提供的能力清单进一步补充。
管理素质
判断力
把握大局
理性决策
学****创新
推动力
创造客户价值
系统组织
促成成果
凝聚力
引导激励
建设团队
指导培养
素质模型
注:胜任力模型还需根据高层以及部门访谈做进一步细化与调整。
入库选拔模型
主要考察应试者逻辑思维能力、实际管理工作中积累的管理认知以及专业知识的掌握情况。考核形式采取笔试的形式。
本职工作岗位的历年绩效结果。根据《绩效管理制度》,近2年排序在B及以上的员工方能进入人才库,且优先考虑排序为A的员工。
,360°行为素质测评
个性以及心理能渗透到所有的工作活动中,影响行为方式、做事风格和工作绩效,不同个性的人适合从事的工作也不相同。因此采用如下三种心理测评方式综合考核。
测试类型
测试目的
16PF