文档介绍：协助员工拥抱变革
管理变革是企业中每一分子--自高阶主管以降--都应负起的责任
 
 
Jennifer A. LaClair, Ravi P. Rao
 
一提到在组织内部实施6标准差计划、最佳化业务流程、采用新销售策略等大型变革,主管们都知道,最难以掌握的是员工适应新秩序的能力。虽然大型计划一旦遭到员工误解或抗拒,预期利益可能大幅缩小,但事实上,改革的进行方式,对成败的影响也同样重大。不过值得庆幸的是,当企业励精图治时,即使小小作为也能影响深远。
为了探讨在变革流程中,人员的角色安排与流程议题,我们研究了40个组织的变革计划,对象涵盖银行、医院和公用事业,计划内容涉及合并、大型成本节省措施,以及新订价策略。这些项目皆由高阶主管发起,为组织创造经济效益的潜力都很大,且均需要公司上下在行为、工作和流程上改头换面。
我们从两个面向进行研究,先比较项目的预期价值(列于业务规划报告书中),与公司宣称项目完成后真正获得的价值,两者之间的差异。其次,根据十二个普遍认为会影响变革管理效能高低的要素,包括中高级主管在计划中扮演的角色、企业管理项目的技能与训练,以及鼓吹变革的奖励内容,评比调查企业的实力(见图一)。据此,我们将各家企业在变革管理方面的优、缺点,与40个计划的已实现报酬做一比较。
总体而言,58%的受访企业未能达成目标;20%最多仅获得了预期价值的1/3,其它42%则成功达成目标,或者超出预期——有的甚至达成目标的200%至300%。
变革收益敬陪末座的公司,变革管理能力的确欠佳;相对地,大丰收的企业,管理变革的能力也就愈强(见图二)。由图二可知,对任何一种计划或产业部门而言,一家公司在12个变革管理要素上的平均得分(1至5分,最差到最佳)与获得的价值,存在高度相关性。这种收敛性质显示,未能妥善管理变革的公司,也无法掌握计划可以发挥的潜在力量。但是我们也发现,公司任何层级员工的实力,包括:资深主管、中阶经理,或前线人员,都可提高改革成功的机会,并且各个层级的重要性不分轩轾。
然而,在一、两个层级上出现问题的公司,大致上可完全或大部分掌握变革计划的利益(见图三)。有7家公司的两个层级很强,但是其它部分的能力则很弱。例如:有一家中型区域银行的前线技能薄弱,而一家生产计算机硬件的国际厂商则中阶管理职权不强。但是平均而言,这7家公司都获得了129%的预期价值。事实上,在任两个层级均缺乏变革能力的企业里,也可掌握将近70%的预期价值。
研究当中表现最为突出的11家公司,其每个层级均能有效管理变革,也就是说,从资深主管、中阶经理到前线员工无不投入,此外,职责划分明确,并且整个组织上下都明白变革的缘由。这11家公司平均获得143%的预期收益。相对地,在未能达成预期目标的公司群组里,高阶主管不是缺乏承诺,不然就是无法贯彻始终;中阶主管的项目管理技能有问题,而前线员工则训练不足,或者觉得困惑、混乱。另外,11家在3个层级皆有问题的公司,平均而言,只获得了35%的预期价值。
以研究中的两家医院情形为例。两家的目的都是藉由设立独立的采购小组,降低成本。其中一家医院的董事长和采购长公开说明计画的大胆愿景,并且院内各个层级的利害关系人(即医生)均全程参与计画。但在另一家医院里,董事长未对变革做出指示,在执行过程中,被描述成「隐形人」;其它的资深主