文档介绍：绩效评估结果控制
各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布,分布指导图如下
≥ 1%
≤ 20%
95分
员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据,年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级,具体比例如下
考核
等级
优秀
称职
基本
称职
不称职
比例
≤20%
不限定
不限定
≥1%
60分
≤1%
90分
70分
杰出员工
规划多重快速发展步骤,确保有足够薪酬
工作业绩
低
中
高
高
低
中
能力潜力
使用排名,以使每个分类都达到一定的百分比
杰出员工 2-5%
优秀员工 10-20%
称职员工 40-60%
基本称职 10-20%
不称职员工 2-5%
不称职员工
淘汰出局
基本称职
员工
给予建议,提供有针对性的工作指导
基本称职员工
保留原位
优秀员工
提出特殊发展指导,进一步提升业绩
优秀员工
更多的学习机会,进入下一个发展机会
称职员工
考虑发展
绩效评估模型
设计激励表格,考核透明化
奖金表格
占基本工资%
能力
1
2
3
KPI
4
150%
0%
0%
0%
10%
10%
10%
10%
30%
30%
30%
60%
60%
30%
60%
60%
工资表格
比前一年的提高幅度
能力
10%
注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”
注
S-曲线示意
30%
0%
0%
0%
2-3%
2-3%
2-3%
2-3%
10%
10%
10%
20%
20%
10%
20%
20%
KPI
绩效评估用于员工发展的决策
能力
1
2
1
2
3
关
键
业
绩
指
标
3
4
4
主要带头人
提升到高一级
超级明星
迅速提升
保证足够的激励手段
主要带头人
提升到高一级
主要带头人
准备下一步
提供其它辅导
主要带头人
准备下一步
提供其它辅导
业务扎实
不动
准备下一步
业务扎实
不动
考虑发展
业务扎实
不动
考虑发展
业务扎实
不动
提供有针对性发展支持
业绩一般(差)
警告
提供有针对性发展支持
失败者
咨询退出
失败者
咨询退出
失败者
警告
咨询退出
业绩一般(差)
提供有针对性发展支持
业绩一般(差)
警告
提供有针对性发展支持
业绩一般(差)
警告
提供有针对性发展支持
绩效评估后的工作
提升、淘汰、轮换干部和员工,对干部和员工负责。
提升
对职位要求进行审核
发掘合适人选, 加强竞争, 使选择更公平
根据考评情况, 决定最后人选
根据绩效、工作态度, 进行全方位的分析, 决定淘汰名单衡量淘汰执行情况。
制定所需轮换岗位要求
对干部条件及个人发展需要进行分析
讨论、决定干部轮换名单
定期检查干部轮换执行情况
对关键职位要求进行分析,确定岗位后备名单
对后备干部提出发展方向
定期对后备干部进行追踪、评审
淘汰
轮换
后备
待岗流程举例
连续三年为
“基本称职”
的员工
试岗
待岗中心
竞争不合格
试岗不合格
竞争
上岗
重新
上岗
试
岗
合
格
竞争合格
“不称职”
的员工
(3-6个月)
转
岗
培
训
待岗协议期限最长不得超过一年,且不超过劳动合同的期限
绩效评估与发展
综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆
评估个人的优缺点
能力/测评
说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订行动计划,侧重最重要需求
发展与职业规划
教练/指导
在工作过程中予以反馈和指导,提高工作业绩
综合发展杠杆
培训方案
从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导
高潜质员工方案
岗位轮换
确定高潜质员工
重视并加强支持力度,确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作
通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标
员工发展计划举例
后备人才评价报告
总结: 优点 缺点
业绩评价:
能力评价:
态度评价:
此系统让人力资源委员会成员更好地了解每个后备人才表现,为部门招聘、干部选拨、人员配置、评价人才提供科学依据,为企业后备人才的选拨提供方案
员工发展主管对个人发展计划作追踪,并将执行情况向管理委员会汇报
优秀后备人才
个人发展执行情况
后备人才
人力资源部
人力资源委员会
个人发展计划具体方案,改进项目
完成时间
完成质量
需要参加培训项目
完成时间
完成质量
人力资源委员会对后备人才作出评估报告,明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱
根据人力资源委员会指定方向, 员工发展主管和后备人才本人制订