文档介绍：2018将是新零售的巨头之战
摘要:2018年是新零售的“巨头之战”,关于技术之争、流量之争、商业本质之争全面开展。作为新零售领域的首个“原型验证”――盒马鲜生是第一批“吃螃蟹”的人,也对新零售有着最深刻的理解。对于新零售发展趋势、市场竞争,作者分享了部分观点与判断。
中国论文网/3/view-
关键词:人坪;效坪;机制;快消品
中图分类号:F293 文献标识码:B
文章编号:1001-9138-(2018)02-0013-16
盒马鲜生是阿里巴巴对线下超市完全重构的新零售业态。盒马是超市,是餐饮店,也是菜市场,但似乎又都不准确。消费者可到店购买,也可以在盒马App下单。而盒马最大的特点之一就是快速配送:门店附近3公里范围内,30分钟送货上门。
,经过了两年的低调筹备,2017年迎来了盒马的全面爆发,并在全国范围内掀起了一股新零售潮流。2018年伊始,盒马速度再次让人震惊,就在过去的1个月中,苏州、杭州连开4店,大西北重镇西安3家盒马也已尘埃落定。苏杭两地4店开业当天吸引大批市民尝鲜,新零售魅力可见一斑。
1 50%自有品牌
2018年可能是新零售的“巨头之战”,现在有一大帮“狼”在后面追着盒马。
今天的新零售之争,一方面是技术之争、流量之争,但更多是商业本质之争。商业本质是满足消费者的三件事:买得到、买得好、买得方便和放心。
盒马团队一直在研究消费者的需求有什么变化,再推出消费者需要的商品。盒马的采购,是“内容为王”“商品优先”的体系。盒马是全面实现“买手制”,买手制的本质不是供应商给你推什么你卖什么,而是到市场找最适合消费者需求的商品,然后“买断”。
我们愿意花三年时间为“买断”付出成本,然后打造出一个中国最强的买手团队。这是我们的竞争力本质。今天盒马的团队,可以很自豪的讲,是中国最顶尖的团队,盒马团队一大半来自阿里巴巴,研发团队也是从阿里巴巴出来的。人才团队方面很自信,不会输给任何一家互联网创业公司。
盒马从第一天开始,就成立了自有品牌研发团队。盒马自有品牌未来希望达到至少50%以上占比。
当中国消费升级以后,一定会出现像盒马鲜生这样代表消费升级的产品,建立自有品牌体系。只有把零售回归到本质,把商品做好,才是新零售的未来。
通过做盒马,我对中国有重新的认识。中国的中心城市,富裕阶层和中产阶层非常多。今天的传统零售企业,尤其是大的企业,更多把价格放在第一位,而我们认为关键是商品要好。今天的消费体验升级,是大家都愿意吃的好一点。当有好的商品推出,老百姓皆大欢喜。
目前全球零售业做的最成功的企业是德国阿尔迪、美国Costco。阿尔迪是百分之百自有品牌,每个单品都有超强的竞争力。盒马现在更关注如何打造强大的核心竞争力。所以流量是一方面,但更多的是产品和服务。我相信这些不是做流量的人擅长的。
从盒马角度来说,我们投入重金建设我们的物流体系,包括常温物流、冷链物流、中央厨房,包括建设活海鲜的物流配送中心和暂养池,当这些核心能力建设起来以后,我们的竞争能力会远远超过一般的企业。
2 人效和坪效
新零售的价值,最重要的一个指标是:在人效、坪效两件事情上一定要超越传统零售业。
第一是人效。今天盒马的新零售门店都实现了数字化管理,人效已经远远超过了传统企业。
刚刚进入零售业的时候,我们认为我们很弱,需要学习。但是一年以后,我们很自豪的说,我们已经全面超越。因为我们把线下的每个作业环节都进行了“数字化管理”――我知道每天每个人干了多少活,有效工作时间是多少。
而传统企业每个人一天工作八小时,可能四小时是没有效率的,处于没事干的状态。
第二是坪效。今天我们已经做到了中国传统零售坪效的3-5倍,我相信我们2018年会做到更高。,新零售能不能在不远的未来将坪效做到10万元?
正因为坪效和人效大幅度改善,我们才可以把原来实体店的“苛捐杂税”让利给消费者。反过来又实现了销售的进一步提升。
3 重构分销机制和定价机制
一个企业的核心竞争力,是就一些好的品牌和品质做服务。盒马的核心竞争力是给消费者提供不一样的商品。
今天的中国快消品,包含大量多级的分销费用、不合理的渠道费用。如果供给侧不改革,流通渠道繁多的环节不去掉,现代零售业不合理的收费不改变,价格只能居高不下。
盒马此前是在用技术提升人效和坪效,接下来,盒马要做和正在做的事情是:
第一,联合全世界最好的企业进行供给侧改革,希望达到规模化生产,迅速成为规模经济,连续生产才能成本降低。
第二,所有的中间环节去掉,包括多级的分销机制,直接对接生产企业,实行“一对一”。
第三,不收供应商任何