文档介绍：组织变革案例:走向“水样组织”
我作为一个中国球迷,最伤心的就是中国足球的比赛,从行为到结果!作为一个组织行为研究的爱好者,我甚至怀疑中国人的团队能力。但没有人愿意服输的!一个行云流水配合的足球队,一个好的团队就是陈老师所提出来的没有结构的水样组织,现在被理论描述出来的“团队”。团队没有结构,典型的就是体育运动队。例如上面提到的足球队,队长是领导人,还是教练是领导人,还是守门员是领导人,还是前卫是领导人?谁都是,又谁都不是。在球往前攻的时候,前半场的前锋就是领导人,他决定怎么踢;球到了球门,守门员就是领导者,所有人都得服从他,尤其是罚球时,守门员告诉队员站哪儿,就得站哪儿;一旦进入比赛场地,就是队长在组织全场,中场协调;一旦离开球场,就是教练说了算。这就是标准的团队,没有结构。
《因改变而拥有未来》是我在2013年底新希望六和年度总经理大会上所做报告的题目。我认为,改变是美好的,改变是必须的,有改变之心,就有改变之行。我的研究发现,那些不断自我改变、具有组织活力的企业才可能持续领先;保持组织活力有四个关键因素;最具活力的企业正在往“水样组织”进化。
 何以领先:组织活力
2004年,我发表了《领先之道》一书,总结1992年到2002年间领先的中国企业,分析他们为什么能够领先。2002到2012的又一个10年里,我持续观察中国领先企业。一些领先企业没有了,像波导;一些领先企业持续领先。我发现,一个企业要保持领先,核心条件之一就是企业的组织活力要够。华为、海尔、联想、宝钢、TCL这些持续领先的企业,都是组织激活做得特别好。这些企业不断进行组织变革,并且成功了。
组织激活的效果有时候立竿见影。新希望六和现在着力的重要一方面就是组织激活。新希望六和2013年7月份进行了组织变革,接着三季度盈利就开始大幅反弹,这和组织变革有直接的关系。
组织激活对于国家的改变也一样重要。邓小平改革开放的目的是为了推动经济发展,但他动作最大的就是组织变革——先设四个经济特区,再开放沿海14个城市,然后推进中西部,最后全面变革。
为什么组织激活的力量那么强大?
因为不管处于什么样的环境,在组织维度,一个企业始终会面临两大挑战:一个挑战是组织能不能适应外部的变化;另一个挑战是组织能不能让内部的人保持***。很多企业能够判断变化,但是组织能力跟不上。外部变化常常会迫使企业进行战略调整,但是如果组织能力和战略不匹配,战略就不能实现。
保持活力的四大关键因素
激发管理层和员工的***是很难的事情。一个组织能够保持持续的活力,就需要不断进行组织变革。我认为华为最强之处在于自我驱动的力量,这种力量推动华为不断进行组织变革。以华为为例,我们探究一下,哪些因素决定企业是不是能够持续保持活力。
有没有很强的危机感
这常常是领先或优秀的企业所缺乏的。你能不能让组织一直有危机感?好的组织就可以做到。任正非总是说他没有成功过,比尔•盖茨经常说微软离破产永远只有180天,张瑞敏说他总是战战兢兢,如履薄冰。最近俞敏洪有危机论,说新东方走到现在再不变就得死。一个组织如果想活下来,想变好,就要有足够的危机意识。
危机意识的关键是高管团队。从老板到高管,都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事,别骄傲就行。持续领先企业为什么强大?因为他们永远战战兢兢,没一天好日子过。基层则需要有安全感,