文档介绍：第十六章跨文化管理
案例1 摩托罗拉的案例
在跨文化管理上, 全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式:
①阐明摩托罗拉自身价值观
②按当地标准阐明价值观
③大幅调整摩托罗拉价值观
④全球一致
这四种模式按复杂程度递增排列, 前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况, 后两种则反之。
一、阐明摩托罗拉自身价值观
最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化, 并不作任何特别的调整, 只是阐明一个既定的决策, 并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。举个例子来说, 摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观, 为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明, 摩托罗拉人绝不允许参与贿赂, 甚至有这种迹象也不可以。在一些情况下, 摩托罗拉文化与东道国文化差异较大, 公司也别无选择, 只得遵守自身的准则, 同时也尽量保持在东道国的可实行性。
二、按当地标准阐明价值观
在跨文化管理的第二种模式中, 摩托罗拉保持了它的核心价值观, 同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则。这些调整也许是象征性的, 也许还与有限的资金和金钱观有关。
一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司(NML) 。自从很久以前现代工业在日本出现以来, 礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人, 像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品是每年都要赠送的, 其他一些则作特殊之用, 比如贺礼或抚恤金。
很明显,NML 公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而,NML 公司确实针对这种传统认真作了一番调整, 并详细做了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权是 NML 公司按日本习俗制定的:
(1) 两个赠礼时节。在适当的赠礼时节( 两个每年主要的礼物馈赠时节),NML 公司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构( 而不是自己的主顾公司或代理处) 。
(2) 卖主的馈赠。除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系, 而且礼品是用于公司而非个人利益, 否则公司是不允许接受卖主或商业伙伴的礼品的。原则上, 所有礼品应加附一张由收到礼品者签名的信件 A( 委婉地告诉赠者礼物已被退回) 退还给卖主。当然也有例外。如果礼物非收不可, 那收到礼物的人也该回敬信件 B ( 委婉地提醒赠者以后不必赠礼) 。
(3) 最小价值的礼物。作为一项娱乐支出,“馈赠的礼物价值最小”成为摩托罗拉更可取的一个改进条例。鉴于总经理已事先特许了整个交易, 这项条例一般来说, 还是切实可行的。
三、大幅调整摩托罗拉价值观
以上两种模式溶入了第三种模式一一跨文化经营管理。第三种模式更可能照顾到摩托罗拉的当地雇员, 而不是当地的非摩托罗拉人。举个例子, 在摩托罗拉文化中一直保持着一个传统, 就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的肯定。然而
, 马来西亚的一个摩托罗拉机构建议, 高绩效的奖金应该奖励整个团队。这反映了重视团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托罗拉机构的经理是当地人, 他强烈反对奖励个人的机制, 认为马来西亚雇员更注重每年的加薪, 至少应跟得上通货膨胀, 还注重终身工作的稳定性。在