文档介绍：企业重组中的企业文化整合
企业重组的目的是实现企业间各自原有优势的结合与互补,以达到资源共享,降低经营成本,增强企业的市场竞争能力。但由于重组企业之间的企业战略、组织结构、人力资源政策等方面存在差距,企业文化的融合成为决定重组企业能否成功的关键。企业文化是企业的无形资本,它囊括了除厂房、设备、资金、人力等有形资本以外的所有东西。众所周知,企业的有形资本,只有在无形资本的作用下才能增值。所以说,企业文化重组,就是企业无形资本的重组,是企业核心竞争力的最终体现。杰克·韦尔奇这样评价整合企业文化的关键作用:“资产重组可以一时提高生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。”如果重组企业不重视或者不能及时地完成文化整合,会导致企业内部出现矛盾与冲突,逐渐抵消甚至失去资产重组带来的优势。下面以郑州卷烟总厂的资源整合为切入点,谈一点对文化整合的认识。
一、尊重历史、求同存异是企业文化重组的前提。郑州、漯河两厂都是具有50多年历史的企业,他们所处地域、环境的不同,员工的生活经历、文化背景与价值取向也相异。尽管企业的文化建设随着时代的发展而不断地进行充实、完善和创新,但与企业在新的严峻形势下的实际发展要求相比,还有一定的差距。主要表现在:一是在总厂企业文化建设方面,总厂和分厂还缺乏统一的文化认识。原漯河厂广大干部职工不断挖掘“沙河”二字的丰富内涵,合力推出了具有时代特性和“沙河”个性特色、体现企业管理风格和追求目标、反映企业决策者价值准则和精神风貌的沙河精神:即“百折不挠、亲和一致、学****创新、奉献社会”。原郑州卷烟厂在60年的发展过程中,也提炼出了“追求卓越,争创一流”的企业精神。从两厂的企业精神上看,都有创新、服务社会等共性概念,但随着行业的改革日益深入以及职工价值取向的多元化,原有企业文化都没有进一步具体化,个性特征不突出,而且涵盖面太大,概念较笼统。总厂成立后,提炼出“黄河厚载、金叶天成”也只是针对品牌而言的,并不是两厂职工的共性认识。二是企业文化建设尚处于起步阶段,还没有系统的长远规划,还存在再认识、再提高的问题。目前,郑州、漯河两厂既然走到一起了,就应该求大同存小异,将两个企业的文化共性特征不断丰富挖掘,演绎提炼成为总厂的文化外形。
二、以人为本是企业文化整合的核心。以人为本,简言之,就是一切以人作为出发点,一切以人作为最终目的,其核心就是尊重人。对企业而言,就是创造员工满意度。提高员工满意度不是仅仅对员工好,而是创造条件让员工做得更好。
以人为本,关键在于搞活用人机制。郑州卷烟总厂成立之前,由于原两厂分配等管理机制的差异,带来了职工思想上的波动。要切实解决这些问题,单靠感情留人是不行的,还要靠待遇、靠机制留人。以人为本也不能简单地理解成对内部职工而言,只有与市场相结合,才能真正实现做精品牌、做强企业的目的。为此,就必须倡导并实施“以客户为中心”的营销理念,进一步降低营销重心,加强终端建设,强力实施“VIP客户工程”,真正将消费者纳入企业人本管理的范畴。
三、全面、持续、不断创新是企业文化整合的方向。企业文化是系统工程,从培育倡导,到初步成形,需要有一个过程。为了避免由于两种文化冲突带来的损失,应坚持积极、稳妥、系统的原则,采取在运动中“瘦身”的方式进行文化重组,防止重短期轻长远、重局部轻全局的倾