文档介绍：非人力资源经理的人力资源培训(2)
2<0<09年度未来之星——最具成长性的新兴企业调查
平均增长率超过5<0<0%
我们到底如何管理----耙子的故事
我曾经指导过一个6<0亿资产的公司。有一天,我和公司的董事长一起走出办公室,经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边,她所用的耙子只剩下5根耙爪——原先应该有31根耙爪的。我停下来问:
“请问您在做什么?”
“我正在扫这些落叶。”
“您为何使用这支耙子?看来扫不起多少叶子。”
“因为他们只拿了这支耙子给我用而已。”
“为什么你不找一支好一点的耙子来用?”
董事长显然生气了:“我们的储备可以淹死一匹马,可这种事情天天在发生。我们所进行的两个大项目和生产进度都已经落后,眼看资金一点点地流失,而今天的事情正好是最好的例证!足见错误出在何处——人们总是不断的抱怨,只因为他们觉得巧妇难为无米之炊,连老天都没法帮助他们。这正是我告诉你的,他们缺乏危机意识。如果我们不给他们可用的工具,我们怎么克服这个问题。我要与管理她的那个主管谈谈,并确定它可以得到一支可以使用的耙子。”
“你认为它的主管要承担这个责任吗?”我问。
“当然!”他几乎大喊,而在冷静下来后,他继续抱怨:“他的工作就是让他的人都拿到合适的工具。”
“如果这个主管要承担责任,你如何解决这个问题?”我问。
“对主管进行更多的培训,可能也会选择撤换他。”
“这些行动会使您达到您预期的目标吗?”我继续问。
我敢打赌,我不是第一个看到她在使用坏耙子的人,从观念上讲,每个看到她的人都有责任去告诉她找个好耙子。但是……。
耙子的故事
问题(1<0分钟讨论)
1、究竟谁应该对耙子的问题负责?
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2、主管应该承担什么责任?
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3、这个组织潜在的问题是什么?
人力资源管理是企业管理的代名词
二十一世纪
企业之间的竞争
就是人力资源的竞争
企业为什么要重视人力资源管理
研究表明企业实现高成长的十项关键要素中,有五项是与人力资源系统直接相关的
成长的基础
资金
培训
技术
外包
位居前1<0位的成功要素
1<
成长曲线
战略承诺能力
位居前1<0位的成功要素是使企业保持成长的关键
高效的HR管理
评估能力素质
员工进入
放到合
适的位置
员工的投入和敬业
忠诚的客户
持续成长
真正利润
的增加
市值的增加
盖洛普公司“S”路径
实现战略人力资源管理价值的关注点
基于战略的人力资源管理系统解决方案
组织管理体系
企业
战略目标
人力资源管理
绩效管理
人才规划
培训开发
薪酬管理
素质管理
…
…
职能结构
职类职种
职位分析
职位评估
组织结构
合理的组织结构与职位体系是实现人职匹配以及企业战略目标的基础。
通过人力资源管理的一揽子运作推进组织绩效提升,从而赢得客户的满意与市场。
依
据
基础
企业文化和价值理念
素质模型
职位评估
战略人力资源管理的管理视角
经理人力资源管理的三大运营核心
理绩效
定工作
选对人
确认人力
需求
招聘
管理新员工的融入
发展员工职涯/ 规划轮调管理
管理薪酬和
福利
管理员工分工
评估雇员
提供员工
训练
人事管理
处理工资
财务
管理员工技能
调整薪资
报表/分析
定岗定编
建立和管理人力资源项目/政策
管理员工关系
整合的SAP人力资源流程
定岗定编是人力资源管理的基础
组织结构设计原则
组织结构必须支持公司的整体发展战略
组织结构简洁、高效与灵活
部门的设置应有明确职责划分和汇报关系
有利于建立贴近市场/客户的运作机制
有利于建立起信息与知识共享的学****型组织
能够充分考虑人力资源现状与发展的要求
物流
信息流
市场需求管理
“主计划”
管理
供货管理
市场销售管理
库房&amp;运送
流程支持
供应商
市场
客户
生产
联合
计划
原材料
原材料
生产计划
反馈
成品、半成品
机会
反馈
定单
定单&amp;
查询
成品&amp;
客户服务
商业战略
质量
3
1
5
6
7
库存水平&amp;运送
(成品,半成品,自制件,原材料)
生产
能力
长期&amp;中期供应需求
销售预测
招聘,评估&amp;培训
系统支持
组织/结构
原材料
生产
2
材料供应
4
成品
组织结构应分