文档介绍：绩效沟通管理办法
第一章目的
第一条绩效沟通是绩效考核的灵魂。缺乏沟通或沟通不畅,绩效考核就会流于走过场,做表面文章。通过绩效沟通,管理者发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,不断改进和提高员工的业绩,帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效考核朝积极的方向发展。
第二章绩效沟通的方式与原则
第二条绩效沟通的方式:采用逐级沟通或跨级沟通的方式。
职能部门:由正职负责与本部门员工进行绩效沟通,无正职的有部门第一负责人与本部门员工进行绩效沟通。
项目部与专业公司:采用正职负责与主管级别以上的管理人员进行绩效沟通,副职与主管负责对班组长、员工进行绩效沟通。
员工连续三个月排名最后或当月工作有重大失误,须由部门第一负责人负责与员工进行跨级沟通。
第三条绩效沟通工作中应遵循以下原则:
及时沟通的原则:上一级管理者要准确了解下一级员工绩效考核过程存在的困难与不足,及时采取有效措施解决问题,下一级员工要及时准确了解本身的工作任务、工作标准和考核标准,主动将工作中存在的问题及时向上一级管理者反馈。
双向沟通的原则:绩效考核的工作任务、工作标准和考核标准制定过程需要上一级管理者与下一级员工双方的积极主动参与,注重通过提高下一级员工的参与程度,提高绩效考核的效果。
开放沟通的原则:通过开放式的沟通,提升下一级员工的考核公平感,进而使团队和员工对工作任务产生高度承诺。
互相尊重的原则:沟通过程中双方应保持互相尊重的心态,态度谦和,观点鲜明,措词得当而不尖锐刻薄,尊重彼此的感受。
注重实效的原则:针对不同的沟通对象,选择不同的沟通方式、沟通渠道、沟通环境,解决问题,讲求实效。
第三章绩效沟通的内容
第四条绩效沟通内容包括四个方面:目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合,层层递进,共同构成了绩效沟通系统。
第四章绩效沟通对象的比例及确定
第五条绩效沟通对象的比例及确定。
一、绩效沟通对象的比例
1、职能部门:部门5人(含)以下,每季度对部门1名员工进行绩效面谈;部门6至10人,每两个月对部门1名员工进行绩效面谈;部门10人以上按10%的比例(小数点后1位四舍五入)每月对部门员工进行绩效面谈。要求次月10日前完成绩效面谈,必须有《绩效沟通面谈记录表》(见附件)。
2、项目部与专业公司:每月对本部门员工按不少于10%的比例,要求次月10日前完成绩效面谈。必须有《绩效沟通面谈记录表》(见附件)。
二、绩效沟通对象的确定
1、根据绩效成绩确定面谈对象
2、当员工认为上一级主管制定的重点工作或工作标准、考核标准有异议时,应及时进行该员工进行目标
制定沟通。
3、当员工对绩效结果有异议时,应及时对该员工进行绩效反馈沟通。
4、当员工出现较大情绪波动或异常行为时,应及时对该员工进行绩效实施沟通。
5、当员工工作中有较大工作失误时,应及时对该员工进行绩效改进沟通。
6、当员工重点工作完成出现较大困难或差距时,应及时对该员工进行绩效实施沟通。
员工与直接主管进行绩效沟通后,尚不能解决问题的,可申请跨越一个管理层级进行面谈沟通。
第五章绩效沟通的实施
第六条绩效考核的实施分为四个阶段:目标制定沟通阶段、绩效实施沟通阶段、绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段。沟通的形式多种多样,公司采