文档介绍：宝洁“瘦身”
宝洁变“小”之后能否变“好”,还要视其能否将节省下来的资源有效运用到保留下来的品牌上。为此,宝洁公司内部也有必要加强变革,以提高资源利用效率,同时增强生产和营销方面的创新能力。
有“疯狂并购人”称号的宝洁CEO雷富礼推出了疯狂的“瘦身计划”,引起市场关注。
宝洁公司近日宣布,公司计划出售、终止或淘汰年销售额在1亿美元以下的90至100个小品牌,以削减成本并专注于最重要的产品系列。目前,宝洁全球“品牌库”中约有200个现存品牌,此次被剥离的品牌占到公司品牌总数的一半左右。
麻省理工斯隆管理学院的麦克尔?(2000年至2009年)(2013年至今)。前一个时代的战略是“专注于创新”,任期内开创了许多新的品类,比如海飞丝、玉兰油等;现在的战略则是“创新地专注”,专注于为宝洁贡献了绝大多数利润和销售额的80个品牌。
,宝洁完成了四宗漂亮的收购。2001年,宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列;2003年,宝洁以65亿欧元又收购了德国染发护发品牌威娜公司。这两宗交易使公司业务重点转向利润更高的保健和美容业务。2005年,宝洁完成了史上最大额的一笔收购,以570亿美元
“鲸吞”吉列,进入男士护理领域;2009年底,宝洁又与美国莎莉集团达成协议,(Ambi Pur)品牌。从此,宝洁成了全球最大的家居用品和个人护理企业。
可是雷富礼在2013年重回CEO 职位后,先是业务重组,降低管理成本,然后就是精简品牌,进行瘦身。14个月后终于投下一颗重磅炸弹:在未来2年,砍掉宝洁旗下半数品牌,数量高达90到100个,最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。
,雷富礼成了二八原则的忠实拥趸,他认为20%的客户(或渠道)会为公司带来80%的利润;20%的研发会为公司带来80%的有价值的产品特性和功能;20%的员工会创造80%的技术能力;20%的供应商会提供80%的原材料和资源;20%的营销会制造80%的影响。为解决顶层问题,他将要砍掉最多100个宝洁的品牌,而这其中有很多品牌是他亲手收购并发展起来的。
,也有一些瘦身动作。2007年宝洁将“得宝”(Tempo)面巾纸业务出售给全球消费品及纸制品公司;2008年因咖啡豆价格上涨及严重的行业分割等原因,宝洁正式将Folgers咖啡品牌出售;2009年美国发生花生酱疑遭沙门氏菌污染问题,由此宝洁剥离了吉夫花生酱。
,。那么,宝洁到底出了什么问题以至于要砍掉近百个品牌?
瘦身前夜
在金融危机后全球经济低靡的背景下,过去几年宝洁公司一直面临着提升销售额和削减成本的压力。来自资本市场的压力也越来越大,宝洁的利润增长率从2006年到2012年一路下滑,过去13个季度有9个季度营收都不及预期。最近1个季度,宝洁销售净额下降1%至202亿美元,再次低于分析师平均预估。尤其是从2010年到2012年在麦睿博任期内的3年,全部都是负增长,,要罢免麦睿博。
而在中国市场,宝洁有22个品牌。其中有8个品牌在中国