文档介绍：人力成本控制从薪酬预算开始
2009-3-30 全球品牌网 《人力资源管理》
刘醇
案例:
M企业经历十几年艰辛创业和发展,已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。凭借雄厚的技术力量,公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程,并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。M公司的人员也由最初的10几人发展到现在的300多人。由于2002年以后发展速度很快,部门也逐渐增加,组织架构也处于经常的调整之中,投资公司、子公司、独立托管项目部也在短短的几年相继成立和运营。
在企业快速成长过程中,老板很困惑:成立一个投资/子公司/项目部,各负责人就会说人不够,逼着我签字招人,而且人总是不够。负责onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的总经办也拿不出很好的建议,能压就压,压不住就逼到我这里来了。财务中心年底利润核算,看不到预期利润。出现营销中心“签单很热闹”,财务中心“资金运营紧张”,总经办“工资成本逐年水涨船高”,员工抱怨“收入偏低”。
部门也很困惑:下属和管理人员抱怨“老板真小气,销售额越来越高,怎么发的工资没见涨多少?”来自财务的利润核算“管理费用太高,能发的工资就这么多,总经办怎么不控制人员?”总经办:“老板要扩展业务,我能不花钱招人进来吗?再说平均工资涨的很少啊?”
那么到底人力成本多少才合适?
案例解析:
薪酬预算——人力成本控制“撒手锏”
国内很多民营企业发展速度很快,业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场,粗放式的管理,对人力成本的控制比较模糊。处于年初摸摸口袋,有多少钱?年底再摸一摸口袋,还有多少钱?随着公司业务的相对稳定和品牌的提升,他们把利润看的重要了,而不再仅仅只关注规模、收入。源于高科技企业的特点,企业对知识型人才的依赖性越来越强,这时,人力成本的支出成为企业支出的一个重要方面。民营企业老板迫切的想看到“我的钱到底用在了什么地方,人力成本上我能支付的是多少?达到公司最高业绩目标时能发多少?达到公司最低目标时,我又能发多少?”因此,薪酬预算便成为重中之重,它是人工成本控制的重要方式之一,属于人工成本的事前控制。
很多公司常犯的最严重错误就是力图把不同系统的薪酬放在一起,看上去似乎是“集团式管理”,很标准化,其实是最不合理和最不公平的,集团控制什么,控制到哪一个层级,都必须分别对待。对月度奖的标准公司完全可以是一套系统,其它的季度奖金、年终奖、成本节约奖等其它奖励不必完全控制。集团只需控制下属公司/项目部的薪酬总额,而不必精确到某个人发多少?
对M企业目前的薪酬进行分析,发现该企业的总公司DY、投资公司HY(规模20人左右)、设备公司NP(60人左右),独立运作的项目部GP(运营某大型工业园的废水处理,20人左右)的整个薪酬都在总公司核算和发放。
专家支招:
薪酬预算五步法
第一步:确定薪酬类型:A、
年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩)
第二步:各薪酬类型的具体人员划分
A、年薪类人员划分:如:总经理、副总经理、