文档介绍：如何做好全面预算管理
如何做好全面预算管理
企业通常把预算按时间划分为年度预算和月度预算。
(一)年度预算
年度预算也称作总预算或年度经营计划,它是一个年度经营目标的指标体系,规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标,并将目标和指标在各部门、各单位进行分解,在时间上细分,成为季度、月度指标。
年度预算有销售预算、生产预算、成本预算,月度预算也有这些内容,当然从时间上划分便于操作。一般企业都有年度经济计划,每到年底,企业都会考虑明年的收入该增加什么,增加多少,利润要增加多少,都有计划。但是能把年度预算做得非常细的可能不太多。
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年度预算也就是年度经济计划,它主要以利润表的形式表现。利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润,所以年度预算也是以利润表为主要框架,利润表的这些主要指标,实际上是在主要财务指标基础上展开。
要完成这么多利润,这么多销售收入,与销售收入对应的是要完成产销量多少,这些产销量的质量水平、市场占有率等,这些都是主要的财务指标,还有安全、产量、产品开发等非财务指标,共同形成了财务指标的主要体系。
企业定年度经营计划、年度预算的时候,最好以目标利润展开,利润是企业经营成果的综合反映,目标利润定下来以后,反推收入成本费用,再确定经济指标。这个指标在确定过程中,实际上是个磨合过程,因为高层管理者不能闭门造车,要根据年度战略发展规划的要求,根据市场预测来确定指标,确定过程也要和下属去讨论,销售部门能不能完成他们的收入,生产部门能不能完成这么多产销量,财务部门能不能保证采购的控制等,经过上下磨合形成企业总体目标,总体目标确定以后,然后在企业内部分解,因为收入是由很多部分组成的,成本费用是所有部门涉及到的,要把这些所有的指标、目标分解下去,这分解过程实际上又是磨合过程。磨合是上上下下、多次反复的。经过磨合以后,把全年的指标分解下去,分解到各部门,然后在时间上再细分,变成季度的、年度的指标。
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一般来讲,如果企业的生产经营比较稳定,产品比较单一,年度预算可以做到月度,即把全年指标分到各月。
但大多数企业市场不是那么稳定,而且产品品种比较多,所以分解到月度,一旦前两个月发生变化,全年指标跟着就要调整,所以一般主张企业在做年度预算最好到季度就可以了。把年度指标分解到各季,这样给各月有一定的灵活度。一季度完不成,二季度再调整,半年完不成,可以再修改。
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年度预算一般允许修改。修改的方法一般有定期修改和半年修改。因为到年底之前,要把明年所有的指标都定得非常准确,这是不现实的。明年的情况不清楚,不可能指标定得那么准确,有些情况是预测不到的,所以在执行半年以后,当年的情况就差不多了。
【案例】
有一个房地产老板,他们的企业在200<#004699'>4年底定2005年的销售指标,时间非常厂,结果2005年1~6月份都卖不出房子。半年完了以后,他就分析到底是经营者、职工不努力没完成指标还是由于客观条件所限造成的。
如果是由于客观条件所限,就对全年的指标进行修改,修改完了以后一般到年底就不要再改了,完成就能拿年薪,没完成该扣多少扣多少。因为没有完成指标,没有经济效益,还拿那么多是不行的。
点评:年度预算一般是可以修改的。
年度预算这个指标主要考核的是经营者、总经理、副总经理、部门经理、总会计师。如果各集团公司下面的子公司是独立核算的,那么子公司的经理也是经营层。
年度预算一般不能考核管理层,管理层靠月度预算,年度预算一般不能做得太粗,也不能太细。
年度预算就像盖房子,把地基打好了,把支架支起来了,顶封了,年度预算就完成了。至于墙怎么砌,里面怎么装修,这都要通过月度预算解决。年度预算做得很细,情况一旦变化再要修改非常麻烦,所以这个年度预算应该是指标确定下来之后,分解下去就行了。
年度预算在执行过程中出现很多偏差,这是正常现象,一点没有偏差是不可能的。年度预算明确企业的总体目标,各部门应该完成多少,控制在什么水平,收入应该达到什么水平,费用控制在什么水平,有了这些,整个经营活动就有了依据,而且它是以后编制月度预算的基础,如果没有年度预算,将来月度预算很难编制。
【案例】
山东有一家房地产公司财务问题很多,企业里要资金没资金,到处喊没钱,花钱没有计划,一年的前五个月就那么过去了。后来,他们特地请了一个顾问,顾问让他们从月度预算做起,重点做好月度现金预算,结果各部门编制出数来以后,编制的支出预算财务没法平衡,收入不多,支出挺多,而且财务又不知道哪个部门该砍,董事长也很难下手。后来一分析,发现该企业没有年度预算,没有个总的盘子,各部门报上来,狮子大张口就无法