文档介绍：第01章引论
PMBOK指南的目的
目的
良好做法。
什么是项目
项目
项目:为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性:有明确的起点和终点。
项目组合、项目集、项目之间的关系
项目组合:项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集:包含项目和项目集。
项目:项目组合的组成部门,可能单个也可能在项目集内。
项目管理
将知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
组织级项目管理(OPM):是一种战略执行框架,通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践,不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势,从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略,服务与战略目标的实现。
项目集管理:项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求,获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点:各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理:项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划:直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提:市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室:
PMO:对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型:支持型、控制型、指令型。
项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
运营与项目管理
运营是一种生产重复性结果的持续性工作。
项目是临时性的。
运营管理关注产品的持续性生产和服务的持续运作。
组织与项目管理
基于项目的组织:建立临时机构来开展工作的各种组织形式。
PBO的作用:由于PBO中考核工作的成败依据是最终结果,与职位与政治因素无关,所以能减轻组织中的层级主义和官僚主义。
组织治理规则对项目有强制性的制约作用。
组织战略为项目管理提供指导和方向。

商业价值
商业价值:组织所从事业务的整体价值,包括全部有形价值和无形价值。
项目经理的角色
项目经理:是执行组织委派,领导团队实现项目目标的个人。
职能经理:专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督。
运营经理:负责保证业务运营的高效性。
项目经理有责任满足:任务需求、团队需求和个人需求。
项目经理除了具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外,还要具备:知识能力、实践能力、个人能力。
需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能。
包括:领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术。
项目管理知识体系
除了PMBOk,还有项目集管理标准、项目组合管理标准、组织级项目管理成熟度模型。
第02章组织影响和项目生命周期
组织对项目管理的影响
组织文化、风格和结构,组织的成熟度会对项目实施产生影响。
组织文化与风格
组织:对实体的系统化安排。
文化和风格:经过长期积淀而形成的群体现象,被称为“文化规范”,可以互相想学****br/>组织文化:由组织成员的共同经验积淀而成,是一种事业环境因素。
共同经验包括:共同的愿景、使命、价值观、信念、期望;规章、政策、方法、程序;激励和奖励制度;风险承受能力;对领导力、层级体系和职权关系的看法;行为准则、职业道德和工作时间;运营环境。
组织沟通
组织沟通能力和组织沟通风格。
组织结构
一种事业环境因素,类型包括:职能型、项目型、矩阵型(强弱平衡)
弱矩阵型:保留大部分职能型特征,项目经理更像协调员和联络员
联络员:一般是工作人员的助理和沟通协调员,不能亲自制定和推行证词。
协调员:有一定的权利,能做一些决策,能上高级别经理汇报。
平衡矩阵:承认项目经理的必要性,但未授权其全权管理项目和项目资金。
项目型:成员通常集中办公,大部分资源用于项目工作,项目近两个i拥有很大的自主性和职权。
复合型组织。
组织结构分层:战略层、中级管理层、操作层。
项目经理与各层次的互动取决于:项目的战略重要性、干系人对项目施加影响的能力、项目管理成熟度、项目管理体系、组织沟通。
决定了项目的特征:项目经理的职权水平、