文档介绍：案例:IBM公司几亿的采购成本是怎样降低的 全球IT业巨擘IBM公司过去也是用“土办法”采购:员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子:企业的管理层会惊讶地发现,这是一个巨大的漏洞——繁琐的环节、不确定的流程、质量和速度无法衡量、无法提高,非业务前线的采购环节已经完全失控了,甚至要降低成本,都不知如何下手!
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一、剖析1元钱的成本 摆在IBM公司面前的问题是运营成本如何减少?可能降低哪部分成本?于是公司切开每1元钱的成本,看看它到底是如何构成的。这一任务经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析,在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中,采购成本凸显出来。
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管理层不得不反思,IBM公司到底是如何采购的呢?那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政,实施采购的主体分散, 重复采购现象普遍。以生产资料为例,键盘、鼠标、显示器甚至包装材料,大同小异,但采购流程自成体系,权限、环节各不相同,合同形式也五花八门。
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而自办采购的问题很明显: 对外缺少统一的形象; 由于地区的局限,采购人员不一定找到最优的供应商; 而且失去了大批量购买的价格优势。
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二、由专家做专业的事 在深入挖掘出采购存在的问题后,IBM公司随即开始了变革行动, 目标就是电子采购。从后来IBM公司总结的经验看,组织结构、流程和数据这三个要素是改革成功的根本。电子采购也正是从这三方面着手的。
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变化首先发生在组织结构。IBM公司成立了“全球采购部”,其内部结构按照国家和地区划分,并设立了CPO(Chief Procurement Officer,全球首席采购官)的职位。组织结构的确立,意味着权力的确认。 “全球采购部”集中了全球范围的生产和非生产性的采购权力,掌管全球采购流程的制定,统一订单出口,并负责统一订单版本。(标准化)
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经过“全球采购部”专家仔细的研究,把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类,生产性的分为17个大类,非生产性的分为12个大类。每一类成立一个专家小组, 他们精通该类产品的情况, 了解每类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。 在具体运作中,“全球采购部”统一全球的需求,形成大订单,寻找最优的供应商,谈判、压价并形成统一的合同条款。以后的采购只需按照合同“照章办事”就可以了,这种集中采购的本质就是“由专家做专业的事”。
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三、工程师、律师、财务总监审定流程 貌似简单的采购流程,前期准备工作异常复杂。IBM公司采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子,人工传输变为网络,而关键在于采购流程的梳理。
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制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类,才能形成一张完整而清晰的查询目录?于是,通过调查反馈,IBM公司汇总全球各地所有采购物资,零零总总上万种。采购工程师们坐在一起,进行长时间的细致工作。听起来有些可笑:螺丝钉,在类目中的名称到底是什么?分为平头、一字、十字,共多少种?依靠专家们才智、经验和耐心才形成“17类生产性和12类非生产性”详尽的目录。这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言员工方便、快捷地查找到所需要的“螺丝钉”。
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工程师们讨论过后,律师们也要“碰头,”如何统一合同?统一全球流程?从法律角度审查,怎样设计流程更可靠而且合法,怎样制定合同才能最大限度保护IBM公司的利益,又对供应商公平?还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间,适应本地化的工作。之后,全球的财务总监还要商计,采购的审批权限如何分割,财务流程与采购流程如何衔接? (资金流和商务流的对接)
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