文档介绍：汽车信息化:从ERP驶向SCM
中国汽车行业目前的产里已经上升到全球汽车产量的第二位。未来五年,中国汽车市场的规模很可能会超过日本汽车市场。
随这国内汽车市场快速增长,中国汽车行业面临着原材料成本的上涨、人力成本的提升,以及同业企业的价格压力等多项挑战,而国内汽车产业要实现规模化的扩张和个性化的营销,其作用于企业内外部的管理能力势必会成为核心竞争优势。如何在激烈的全球或本地竞争中保持持续的新产品创新、产品组合管理以及业务流程优化?如何与上下游供应商网络进行协同甲从而降低供应链的整体成本,这一切成为现今整车和零部件生产商面临的巨大挑战。
ERP已成必备
汽车行业一直是中国ERP系统最大买家之一。国内汽车行业的ERP进程起步于上世纪90年代。2001年,上海投资1亿元人民币成立了上海汽车信息产业投资有限公司。仅上海通用汽车有限公司一家,当时在建设信息管理系统上的投资就达8千多万美元。
发展至今,一些大型汽车厂(尤其是中外合资企业)的整体信息化水平已经达到了较高水平,传统的ERP也有了相当的普及率。其中,一汽-大众、上海大众、上海通用、长安汽车和江铃集团等整车企业在这方面表现得尤为出色。然而,目前国内汽车行业的信息化并没有完全发挥其提升行业整体效率的功能——单独企业内独立的ERP系统可以满足企业内部的日常管理功能,但它尚不能真正有效地降低汽车企业供应链的整体晌应时间和整体生产成本,而这正是汽车行业提升效率的重中之重。
与此同时,更多的汽车行业新进入者却非常缺乏相关信息化应用。该行业在中国的发展,也并不象多数人想象的那样,信息化应用被武装到了牙齿。
中国汽车行业发展非常不规范,业界有人预测,未来5年内,中国将发生“汽车泡沫”。有一大批新生企业将会倒下。这种危机感一方面催生了汽车行业信息化的需求,另一方面,也迫使中国汽车业必须在不规范发展中摸索自己的管理模式。所有这些注定了中国汽车企业管理模式将是多变的,从而也为其信息化建设带来了非常大的难度。同时由干会出现倒闭或重组、收购,在很多汽车企业建设之初,就最好考虑到日后可能发生的不同系统间的整合。
目前,各汽车整车制造和零部件制造企业的当务之急,是需要发现ERP应用的缺失之处,与相关上下游企业建立战略联合,共同扫除盲区,科学地展开企业信息化发展的综合性战略部署。
SCM加速在即
如何移合汽车产业价值链上下游的关系?加强供应链管理是必然之举。
在汽车行业,传统业务模型正在向透明的、以客户为导向的价值链转变,成功取决于以下诸多方面,包括产品开发的速度装配的速度、交货的速度以及对经销商和客户服务响应的速度。为了持续处在通往成功的快车道上,OEM组装厂、零部件供应商、汽车经销商以及客户,都是汽车行业进行供应链协同管理的范围和对象。
·优化零部件供应商与整车生产厂商的协作关系
一万面,制造企业可以通过与零部什供应商之间的计划协同,提前得到详细的供应计划信息并预知交货需求,从而保证原料的供应被及时执行。进一步地,当计划信息的透朋度能到达多层级的供应商时,供需多方之间的整体协同性和需求的响应率将大大被提高。
针对汽车行业数据是大物料结构复杂的特点,MySAP SCM提供的数十种不同的计划处理方式和专门的计划处理单元,可支持整个供应链的计划协同,有效增加计划的透明度和准确率,支