文档介绍：胜任力模型 构建与应用
胜任力的概述
胜任力模型构建的基本方法与工具
胜任力在人力资源管理中的运用
胜任力的概述
胜任力的缘起、发展与应用
胜任力如何改善企业经营绩效
某中资上市公司为了迎接上市,花巨资聘请国际著名的人力资源咨询公司对其岗位进行了全方位的梳理,确定了各岗位的岗位职责和任职资格要求,并为各岗位制订了业绩考核指标。岗位体系构建形成后不到一年,该上市公司的业务经营模式和业务流程发生了较大的变化。这时,该公司的人力资源总监发现,此前花巨资构建的岗位体系似乎一夜之间完全丧失了价值,因为随着业务流程的调整,大部分岗位职责以及任职要求都发生了变化。为此,该公司人力资源总监感到非常困惑,甚至怀疑此前是否有必要花巨资来构建岗位体系。
【场景1】:
某商业银行构建了以岗位职责体系为基础的人力资源管理体系后,清晰界定了各岗位的岗位职责、任职要求和岗位边界,并在此基础上构建了“以岗论薪酬、岗变薪变”的薪酬管理体系。然而,在实际工作中,该银行一线经理发现,无法真正完全按岗位职责来安排工作。在许多突发任务前,一线经理为了完成任务,往往凭部门内哪位员工能力较强或哪位员工恰巧有时间来安排工作。由于经常会出现这种现象,因此引起了下属员工的强烈不满。为什么不是我的岗位职责非要我来做?就是因为我能力强么?多劳不多得,凭什么呀?这种抱怨不仅在一个部门内出现,结果整个公司弥漫着推诿工作不良气氛。
【场景2】:
国内某网络教育集团公司在业务高速发展的同时凸显出领导人员能力方面的巨大差距。公司总裁认识到这一问题的严重性,便指派公司人力资源总监组织全国区域经理的培训工作,期望通过培训来迅速提升他们的管理与领导能力。该人力资源总监又将这一工作委派给部门内负责绩效考核的人力资源专员小王。这可叫小王犯了难?到底应该对他们培训些什么内容呢?于是小王向这位人力资源总监征询意见,他让小王征询一下这些区域经理想培训什么?或干脆看现在流行什么就培训什么。小王陷入了深深的沉思与不解,难道下面想培训什么就培训什么吗?难道社会流行什么就培训什么吗?这样的培训能起到作用么?我们到底要根据什么才能开展正确的培训管理工作呢?
【场景3】:
某央企电力集团公司由于实施国际化业务发展战略需要进行大量岗位人员的招聘,本次招聘主要面向校园,根据领导指示招聘对象必须具备硕士以上学历而且必须是211高校毕业的生源。按照领导的意图人力资源部门将学校排名以及专业和学历设置为重要的招聘权重指标并按此规定短时间内招到了所需岗位的人员。公司对这些高素质的毕业生寄予厚望,经过入职培训后便分配到各个关键岗位上去。但在接下来的一年多这些高素质的硕士博士并没有表现出令人满意的工作表现,甚至远远不如公司以前那些非重点大学的本科生,第二年由于绩效不达标以及一些其他原因降职或离职的比例高达40%。为什么会出现这种情况呢?这使得该公司的老总陷入了深深的困惑之中。
【场景4】
央企某通信集团公司下属某省公司进行全省范围内的处级领导干部选拔与优化配置工作,一是要提拔一批有潜质的管理人员到领导岗位上去,二是要实现全省范围内的科学流动,让合适的领导流动到适合的岗位上去。这项工作已经连续进行几年了,主要是根据后备干部几年来的业绩表现以及个人民主评议的结果来确定提拔人选名单,至于流动配置主要目的是期望省公司与地市公司现有领导干部资源进行合理组合构建起强有力的领导班子。但几年来的工作实践并没有让公司老总满意,提拔的后备干部与新组建的领导班子并没有表现出特殊的领导才能,工作局面一直维持现状。公司反思了这种局面的深层次原因,认为后备干部的提拔应该从重业绩逐步转向重潜力,领导班子配置应该从上级旨意逐步向注重高效团队成员的有机融合转变。但到底要怎么做呢,这让人资部经理陷入了深深的沉思!
【场景5】:
你在工作过程中还遇到过哪些令你不解的事情?
这些问题令我们不得不反思现行的人力资源管理体系到底什么地方出现了问题,才导致了我们工作中的这些不顺畅,甚至是些低效无用的工作?
我们感到了从来没有的困惑与茫然!
基于岗位的传统人力资源管理体系内在缺陷剖析
它是与工业时代相对稳定环境下的大规模生产组织形态相适应的一种静态的刚性管理思维;
它将关注点集中在当前的工作内容,以“事”为中心,忽略了未来的变化,回答了应该做什么?-岗位职责/以及做到什么程度?-绩效标准,但并没有真正回答到底应该怎么做这一最为关键具有决定意义的环节内容。在这种管理体系下尽管也尝试通过诸多职能活动的努力来激发员工的工作主动性和积极性,但光靠态度就能取得高绩效么?
应该做什么?
岗位职责体系
应该怎么做?
难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么?如果不是那又是什么呢?
做到什么程度?
绩效标准
高绩效=目标+意愿+(