文档介绍：员工招聘与测评
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分组
从第一个同学开始报数,1-8为一个周期,每个同学要记住自己报的数字,报1的同学为第一组,报2的同学为第二组……以此类推,自然产生组长,同时组长可以换届选举。
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招聘与测评基础知识
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招聘与测评
理念与思路
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在选才、有才、用才、留才的四大人力资源管理职能中,选才不但最为重要,而且是育、用、留的基础。如果,选择的人不能适应工作与组织时,人力资源将变成‘人力负债’。
吸引素质良好的应聘者来应聘,并从他(她)们当中选择最合适的人进入组织,是人力资源管理最重要的目标之一。
个人适合工作与组织
个人满足感较高,包括对工作、同事、上司、薪酬的满意度,并能认同组织。
个人具有较高的动机去精益求精,追求组织与个人的成长,并提升自己的胜任能力
个人不适合工作与组织
会产生较大的心理压力,容易产生职业倦怠,提早退休
会导致人工成本的提高,包括离职、缺勤与病假、工作态度不良等成本
一位销售经理的离职成本:
1972年=185100美金, 1986年=418500美金
为什么要重视招聘与录用过程?
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结构式
甄选过程
直觉式
正式的工作分析:指出知识、技能、能力及其它重要的个人属性
标准化的信息收集:KSA或重要特征的诊断
特定KSA或其它重要属性的量化评估
作合理的判断
针对判断与工作效标间的关系,做实证性的探讨
决定工作要件与工作者所需具备的属性
收集申请人的特质资格的信息
针对申请人的特性进行判断
做选人的决策
评估甄选过程
以评选人主观的想法,推断工作者应具备的特质
非标准化的信息收集:印象式的偏见
将申请人的特质做粗略的归类
做直觉式的判断
针对被雇用者的绩效,做主观的观察,并推论因果关系
直觉式与结构式甄选战略
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类别
主要重点
工作情景
资源:决策参与权、交涉的明确性、未来发展性以及工作的丰富性
工作团体:个人目标与团体目标的一致性、部门间价值观的相容性、同事间的性格类似性
直接主管:偏好、个性特质、解决问题的方式、背景
组织情景
组织制度或结构:薪酬体系、激励制度、工作设计、沟通形态、生涯管理
高级领导者:个人声望、形象、魅力
个人的需求能与团体资源相互配合
个人与工作团体能够相容
个人与直接主管的契合
个人特性能与组织制度或结构相配合
个人与组织最高领导者间的配合
情景式的甄选战略
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成长背景
过去经验
社会经历
CEO 价值观
创办人价值观
组织
传统
个人价值观
组织价值观
个人与组织价值观的契合
组织效能组织效益管理成本个人效能工作动机个人绩效公民行为
甄选
选择
文化式的甄选战略
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招聘模式
美国模式:
能力是招聘的基础
工作分析是招聘的重要准备
双向选择是招聘的重要特征
日本模式:
招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整
终身雇佣制是招聘双方的行为准则
文化因素在内部招聘中起决定作用
企业为中心的招聘:
招聘时主要考虑企业文化和价值的契合,一般长期保障员工的就业,职务分工和晋升路径不太明确。同时,招聘时注重考虑学历,而不太重视所学专业。
职业为中心的招聘:
职务分类专业化程度较高,选择职务时注重考虑员工的兴趣、能力等因素,而不太重视学历和工龄。
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招聘过程
人力资源计划
招聘的备选方案
内部资源
内部资源
内部方法:
布告法、推荐法、档案法
外部方法:
校园招聘、广告招聘、人才市场等
招聘到个人
招聘
招聘
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