文档介绍：如何消化沃尔沃
“从吉利决定并购沃尔沃起,我们就面临各种挑战。”谈及两年前中国汽车业的里程碑式事件,沃尔沃汽车集团全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖仍十分激动。
事实上,当福特宣布吉利汽车为唯一收购方时,李书福在国内外都饱受质疑:在外国人看来,吉利汽车只是一家名不见经传的中国民营汽车企业,李书福只是一个“不知道哪儿突然冒出来的家伙”;而在国内业界人士看来,亦认为要收购沃尔沃只是李书福“痴人说梦”。
“并购两年来沃尔沃取得巨大进步,当然有些变化外人看不到。”谈及在吉利整合沃尔沃之后双方之间发生的微妙变化,沈晖称,目前来看,吉利在收购沃尔沃项目的运作上还是很成功的。他认为,这种成功很大程度上在于既有授权又有清晰的治理架构的管理模式:作为董事长,李书福只负责主导战略发展,而具体运营的思路则交由职业经理人去执行。
“从全球商业案例来看,沃尔沃要在全球取得成功,首先要在中国成功。”沈晖介绍,在吉利实现并购沃尔沃之后,管理团队就制定了一个以中国等新兴市场为重点的全球“复兴”战略。而如何让沃尔沃成为一家在董事会治理下真正独立的汽车公司,则是沃尔沃管理团队和李书福要解决的一大核心问题。
毋须讳言,对于眼下已经“侥幸”避过经济危机之后的沃尔沃来说,要重整全球业绩,以达到“2020年达到80万辆销量”的目标,必须获得更快的扩张和发展,而中国更被视为是其全球复兴计划中的两个主战场之一。按照沃尔沃的雄伟计划:2016年将实现全球销量20万辆,其中,中国市场占比为20%。事实上,自从完成并购之日,沃尔沃就把国产化项目提上了日程。
在吉利汽车接手时,沃尔沃只是一个简单的销售公司,甚至“严格讲连销售公司都不是”。沈晖介绍,现在,沃尔沃中国已经成为一个全价值链公司:从设计到研发,到采购、制造、销售,以及人事、财务、法务、市场、公关、投资者关系、售后服务和产品规划等,一应俱全。整个团队规模亦已经从原100人左右扩大到近1200人。而“关键就是把中国作为主场来经营”。
沈晖认为,尽管现在沃尔沃与竞争对手相比仍有较大差距,但“中国市场仍有较大发展潜力,这里的消费者需求正在升级,他们对汽车的安全性、质量、豪华舒适度要求越来越高。我们有信心,利用这段时间练好内功,正好赶上新一波产能增长”。
对此,资深汽车评论员孙晓红认为,“成功落地中国生产,不仅对沃尔沃控制成本、改善财务状况的目标起到关键作用,更主要的是,这将对吉利产生有效的联动作用。”
不过,行业分析人士周丽君认为,尽管收购沃尔沃对于吉利来说,在学****企业运作思维,尤其是技术研发等方面都有明显的“收益”,但对比印度塔塔收购捷豹路虎后的收益,目前吉利对沃尔沃的全球战略尚缺乏整合能力。
美国吉利公司转变经营战略
美国吉利(Gillette)公司是一家全球性多样化经营企业。该公司由金·C·吉利(King·C·Gillette)于1901年创办。吉利公司在其创办之后的40年里一直都以经营单一产品――安全刮胡刀为主。并一度成为全美最大的非竞争性公司,甚至将触角伸至全球。但在公司发展的中期,它却被一个小小的竞争者夺去了大量市场。吉利公司的管理者不得不转变经营战略,通过多样化战略使公司又起死回生。
吉利在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时,发现用后丢弃类产品的利润甚厚。经过六年的努力,他搞出了用后丢弃的刮胡刀片,于1901年创