文档介绍：愿景驱动的战略发展
愿景
现状
战略方向选择
目标状态
差距分析
关键成功因素
战略
计划
对话
执行
变革管理
1
2
5
4
3
7
6
我们到哪里去
今年会有哪些变化?
Environment
System/Structure
(IS/IT)
Business
People
Processes
Environment
System/Structure
(IS/IT)
Business
People
Processes
Environment
System/Structure
(IS/IT)
Business
People
Processes
企业二次创业、发展的关键因素是什么?
怎么让所有人朝一个方向呢
战略方向
激励机制、绩效管理、决策机制、治理结构
企业股权、期权设计
基础管理关键领域的有效改进
队伍建设、激励及约束
激励团队
稳定现有团队
为公司发展引进未来人才
留下空间
公司3年目标、战略规划、路
径的明确(Vision and Goals)
战略目标基础管理
公司决策机制的建立
关键岗位绩效考核体系、指标
的建立
需求理解及项目目的
项目目标
激励公司团队
提升企业管理水平
推动公司业绩提升
打造高效团队
提升公司业绩,激励团队
为公司快速发展、上市打造基础
方案设计原则
个人长远利益和公司的长远利益相联系
考虑历史贡献,兼顾公平与效率
个人的收益必须和公司价值增长相联系,并和个人的岗位业绩相结合
根据激励与约束相对称的原则,个人也必须付出一定的成本,并承担一定风险
除了针对公司现有人员外,还要考虑未来新加入公司的优秀骨干人员的激励问题
考虑为未来引进新的战略投资预留股份
根据岗位优化调整结果确定持股人员范围,并根据以下三个原则对持股员工的层级进行划分
岗位区别原则
由于各岗位职责、重要性不同,员工持股比例要拉开差距,充分体现岗位之间的相对价值。
在具体设计时结合企业实际情况,可采用“高管紧、中层松、一般少”的策略,即:高管层股权设计相对紧密;中层干部富有弹性;一般员工只选择骨干持股。
贡献递增原则
职务级别越高,贡献及所承受的风险越大,并随
职务级别增长非线性递增。
风险控制原则
由于决策层、经营管理层熟悉市场变化规律,对风险有较强的控制能力,为降低员工持股风险,在股份认购时,应向决策层及经营管理层倾斜。
在完成层级划分的基础上,采用包括海氏曲线对岗位进行价值评定,对持股比例进行量化
海氏曲线可对岗位之间差别
进行量化
实践证明与工作评价相吻合
海式价值曲线是针对岗位贡献评价记分所得到的,能充分体现了岗位之间的贡献差别。
经国内外长期的岗位价值评估实践证明,海氏曲线与岗位价值评估有很好的对应性。
多家企业成功应用
蓝澍霖利用海氏曲线为多家企业进行职务及岗位价值评价时都取得良好效果,得到了企业的认可。
根据客户实际情况,制定高管层长期激励方式
股份奖励
认购+奖励
股份期权
将公司奖励金按一定价格(例如每股净资产)转化为股份,奖励给激励对象。
奖励给激励对象当期的股份认购权,激励对象一般以折价方式购买,差额部分由公司奖励金补足。
给予激励对象购买本公司股份的选择权,受权人可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股份,并有权在一定时间后将所购的股份以每股当期净资产出售。
虚拟股权
只享受分红权,不反应在企业的所有权之中,随着当期岗位以及业绩的变化而变化。
项目思路及原则
战略及目标、成长点
绩效管理
项目思路
业绩
激励与约束
动态
项目原则
三种主要长期激励计划示例:
人员类别
股票赠与计划
限制性股票计划
利润/收益分享计划
公司管理层(总助及以上)
不兼任事业部总经理或副总
14-30万股法人股/10年
基准价值40-60万元/年
兼任事业部总经理或副总
达到保底目标:无
达到正常期望目标:总经理10-20万/年,副总5-10万/年
达到挑战性目标:总经理30-50万/年,副总15-30万/年,上不封顶
部长级
事业部总经理
基准价值20万元/年
职能本部总经理
基准价值28万元/年
职能本部其它岗位
基准价值20-28万元/年
事业部其它岗位
同上,但如参加利润/收益分享计划,则基准价值15-20万元/年
将来可能纳入奖励范围
副部长/部长助理级
职能本部
基准价值12万元/年
事业部
同上,但如参加利润/收益分享计划,则基准价值8万元
将来可能纳入奖励范围
其他核心骨干人员
机动
机动
成本估算(不含其他核心骨干人员)
如全部用现金购买流通股,年成本约1700万