文档介绍：六西格码管理概论
亓四华
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第一部分——的产生与发展
第二部分——的理论基础
第三部分——的管理实施
主要内容
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一、起源——摩托罗拉点燃了火种
第一部分——的产生与发展
二、发展——“野火”燃遍整个GE
三、影响——世界500强燃起燎原之火
四、神州举起火炬
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一、起源——摩托罗拉点燃了火种
(一)背景:“奶酪”不断被日本人蚕食
第一部分——的产生与发展
接着: 摩托罗拉的移动电话业务也因质量问题而走下坡路;
美国企业界发出:“爆发了第二次珍珠港事件!”的惊呼
1974年:摩托罗拉的电视机公司被日本松下公司收购
1980年:摩托罗拉在与日本竞争者面前失去了音响市场;
美国企业市场的“奶酪”不断被日本人蚕食。汽车、手表、摄像机……
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摩
托
罗
拉
人
的
惊
讶
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日本松下使用相同的美国人
进行适度的设备改进
运用戴明的质量管理理论
高质量低成本
将制造过程的缺陷率从自己手中的15%减少到4%。
摩
托
罗
拉
人
发
现
孪生兄弟
在分析与竞争对手的巨大差距后
制
造
任
何
产
品
时
提高质量降低成本
效益
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从1981年起,5年内不良率降低10倍
将每年销售利润的5%~20%用来改善质量
决
定
到1986年,通过投资22万美元节省640万美元
业绩和顾客满意度均得到了大幅度地提高
效果
取得巨大的成功后,首席执行官盖尔文仍然看到日本优秀企业的产品质量远远优于摩托罗拉,决定付出更大的努力来提高产品质量。
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(二)诞生:减少隐藏缺陷的计划孕育了6SIGMA
Motorola的工程师史密斯
产品的竞争力产品的返修率
正是由于缺陷才导致产品的竞争力受到了致命的打击。
1985年史密斯等提交了一份“6SIGMA机械设计公差”的报告:
建议:
关联性
长期研究
结论
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Motorola的CEO盖尔文接受了建议,并1987年致信全体员工:
启动6SIGMA管理策略,到1989年将产品和服务质量提高10倍;到1991年达到至少100倍的改进;到1992年达到6SIGMA质量水平。即每两年改进10倍,每年改进68%。
对每两年提高10倍的理解:假如某流程2000年出现的缺陷数是1000个,通过种种改进方法的实施,到2001年该流程产生的缺陷数即为320个,到2002年该流程产生的缺陷数即就大约为100个,
——把6SIGMA不仅看成一套工具,更把它看成一种由交流、培训、领导、团队工作、评估以及对顾客高度关注所驱动的业务改进的方法和战略。
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造就6SIGMA骨干队伍
每年的培训经费约为薪资的4%,没有培训就不能生存;
每个员工的奖酬与6SIGMA的目标实现程度相联系。
充分发挥专家在推动6SIGMA战略行动中的作用——
请朱兰指导公司识别长期存在的质量问题;
请夏恩因(Dorian Shainin)指导公司实验设计(DOE)和统计过程控制(SPC)等方法来解决实际问题。
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(三)成果:6SIGMA并非仅仅降低了缺陷
推行6SIGMA管理10年后的1998年,摩托罗拉成为第一批获得美国“波多里齐国家质量奖”——美国商业领域内的诺贝尔奖;
摩托罗拉公司推行6SIGMA管理10年的结果:
· %
· 质量缺陷造成的费用消耗减少84%