文档介绍：中港二航局总分(母子)管控设计报告
(公用工程施工行业)
重要说明
本报告旨在对中港二航局总分(母子)管控进行设计,不针对任何部门和个人
本报告为中期汇报,所有意见均非最终结论
本次报告的总体逻辑结构
法人治理结构
管控模式
内涵
解决问题
体现决策权(股东大会、董事会)、监督权(监事会)、执行权(经理层)三权分立、互相制衡原则;
成立专业委员会,为公司重大经营决策提供专业咨询;
建立人事控制、财务控制、权限控制、信息控制四个方面的静态管理
战略目标为导向,分解成年度经营计划,通过全面预算进行资源配置,最终以业绩管理实现过程与结果控制
动态管理
静态管理
明晰局总部高层、综合职能部门及委派人员相应职责
组织保障
形成完善的法人治理结构有相应的前提条件,目前,二航局更为关注的成立专业委员会;
完善所属子公司的法人治理结构,实现股权所有者的控制
解决总分(母子)粗放式管理,形成系统且必要的方式方法;
明确重要职能部门在总分(母子)管控方面的归口管理工作。
建立有效的纵向、横向沟通机制;
明晰局总部和下属分/子之间的权限界定,形成“集而又团,分而又整”集团管理模式
二航局首先应明晰局总部和分/子之间的定位
定位
权限划分
二航局
分
(子)
公司
战略中心
管理中心
资源中心
利润中心
战略制订、落实、执行、评估的闭环管理
预算、绩效考核的闭环管理
品牌、资质、文化的统一管理
战略协同效应的培育
对子公司的法律、管理(人事、财务、权限、信息)两条线管控
对分公司人事、财务、权限、信息的控制
对局管项目管理体系的建设
关键技术开发
核心资源的内部调用,如大型船机设备
内部经验交流
服从二航局统一规划与管理
年度经营计划、预算的实施
大型项目的实施、中小项目的独立运作
并在此基础上,通过静态管理和动态管理实现对分/子公司的管控体系建设
组织保障
静态管理
动态管理
人事控制
财务控制
权限控制
信息控制
战略管理系统
经营计划管理系统
预算管理系统
业绩管理系统
全资子公司
控股子公司
分公司
最终实现局总部和下属分/子公司之间清晰的权限划分
示例
○建议权◐权限内审批权●最终审批权
主要管理与业务活动
分公司
局总部
相关部门
总经理
相关部门
局长
局长办公会
战略管理
分公司业务战略制订
○
○
○
●
分公司的合并、分立、变更公司形式、解散
○
○
○
●
运营管理
分公司年度经营计划制订与修改
○
○
◐
●
分公司工程项目投资
○
○
○
◐
●
经营授权
○
○
●
分公司合同签订、修改和取消
○
◐
○
◐
●
物资采购
○
◐
○
◐
●
科技研发
○
◐
○
◐
●
分公司基建、技改、大修项目
○
◐
○
◐
●
分公司固定资产购置、处置
○
◐
○
◐
●
A. 法人治理结构
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完善法人治理结构,既是国家对国有企业改革的要求,同时也是公司制的核心
法人治理结构
--中共中央十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责,形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构
完善公司法人治理结构。按照现代企业制度要求,规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责,完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员,董事会选择经营管理者,经营管理者行使用人权,并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制
--中共中央十六届三中全会《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》
二航局可在适当时机,建立法人治理结构以实现有效的纵向授权和分权制衡
股东(大)会
经理层
董事会
监事会
纵向授权:公司各层级之间是由一组委托-代理关系连接起来的。从股东大会到公司最基层的作业班组,都是自上而下的纵向授权; 责权明确:公司治理结构的领导体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。各个机构的责权明确、职责分明,共同推动公司的有效运作; 分权制衡:公司治理结构的“三会四权”都是相互独立和相互制约的。股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自规定范围内独立行使权力,承担相应的责任,享有相应的利益;同时又彼此制约,谁都没有无限的权力,也没有不受监督的权力; 激励与约束机制并存:通过建立激励和约束机制防范由委托-代理关系带来的“道德风险”和“逆向选择”,促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一