文档介绍：广船国际船舶产品物流管理系统实施案例
(资料来源:广船国际)
从八十年代中期开始,全面引进日本石川岛播磨重工业株式会社(IHI)的造船管理模式,同时重视企业信息化方面的应用及推广。在船舶生产准备的管理方面,,按舾装作业区域/阶段/类型进行集配。生产过程过托盘的流动,人员、设备、作业场所相对固定,形一种准流水线作业的管理方式。
2003年7月,广船公司成立了造船管理部,重点整合 6大方面的管理:公司造船业务节点、物流、计划的管理;造船生产技术准备的组织与管理;造船目标成本管理;船舶产品建造策划;造船业务资源跨部门的组织与协调;造船管理改进项目的研究与制定。
系统以成本控制为核心的管理思路
本系统是一个以成本驱动为主的系统要能充分体现以成本控制为核心的管理思路。成本控制体现在两个方面:一是物量上的控制,具体体现在严格的托盘(定额)管理,要按托盘(定额)去做物资准备计划;按托盘(定额)去签订和管理合同;按托盘(定额去控制发货。物量控制住了,主要的成本也就控制了。二是价格上的控制,要严格按设计成本(目标本)进行控制,在设计成本出来以后应以设计成本主,而且要追踪和分析成本的每一步的变动。动作是以纳期计划为纲来指导订货,围绕着物资供应资金调配而展开。将设计信息、物资信息、生产信息、成本和财务信息连接起来,构成一个集成而高效运作的物流信息管理体系。
系统的主结构
其中的系统设置、系统管理是维护整个系统正常运作的辅助性的模块。纳期设计、合同与证书、仓库管理、成本预测与分析、海关业务管理才是主要的业务管理子系统,管理相应的具体业务:
(1) 以托盘或区域性物量(如分段)为基础的,围绕生产节点和领用时机编制的纳期计划,一个长、中、短期结合的计划体系。
(2) 在设计成本(目标成本)和定额(托盘总量)控制下,按纳期订货的合同管理。
(3) 严格按托盘(定额)发料的仓库管理。
(4) 在设计成本(目标成本)控制下,追踪成本波动的成本预测与分析。
(5) 以进[51备案手册为核心,实时监控保税物资报关、进出库等的海关业务管理。
系统设计要点
物流管理系统运作的基础是设计系统提供的基础数据。主要有两类:一是清单定额,包括预估清单、完整件清单、原材料类清单、制作自制件的材料清单等。二是区域性物量(如托盘、分段用量)。在定额(托盘)管理中以什么作为物量控制的主要依据呢?我们觉得以托盘为主,没有托盘的资材则结合部分原材料清单作为控制的依据,也就是图 2虚线框起来的部分。技术协议、预估清单等在首制船订货时作为参考,在量上不具权威性,不作为控制的主要依据。、图纸修改单所处理的物量也应包括进去。也就是增补的那一块都经过设计系统出来后,物量最完整,是动态的,也是最准确的。从整个设计、物资准备和生产过程来看,静态的清单定额不能及时反映生产对物量的需求,要求设计部门整天查对定额与托盘用量的差异并不断修改不现实:另外,将托盘的用量与非正式的用量分开,可以有效地集中分析和控制非正常部分。。订货时清单定额只是作为参考,量的最后控制以托盘总用量为准。在仓库发货时的控制也主要以托盘的总量为定额,以集托送托出库为主要形式,整个围绕托盘来运作。
纳期计划
纳期计划是生产准备的基础,是整个物流管理系统指导性的管理模块。它有两个信息来源:一个是物量、一个是相应的需求时间。物量由设计系统提供,如定额、托盘、分段等。需求时间是计划部门、生产部门提供的。这个时间原则上要围绕生产节点来制定,用领用时机的形式来提供。系统中具体的生产节点暂定为 8个:开工、上船台、下水、交船、尾岛成型、主船体成型、上建级装开始、上建整体吊装。领用时机就是生产节点+相对时间,比如设计系统出来的一个托盘或分段,这个托盘或分段的资材具体领用时间由工程部门来定,比如开工后20天提供,那它的领用时机就是 K+20,K代表开工。资材的需求计划就可随领用时机推导出来,并随生产节点的调整而调整。有些很难用领用时机表达的托盘(如管系部分托盘)还可以直接提供托盘的具体领用时间来确定。物量和需求时间确定,资材的各种需求计划就出来了。再根据采购周期、在途物量、库存等的平衡,纳期计划也就计算出来了。资材在领用时的计划性是定额管理的关键一环,生产计划编制部门提供滚动性的托盘领用计划,物资部门按计划进行资材的准备。这种做法,有助于调整采购、保证发料以及对超定额部分能及早预见,为各部门提供处理时间,在真正领料时能最大限度地保证及时提供所需的物资,既保证严格执行定额,又做到不影响生产,当全船的设计信息出来以后,需求时间确定了,如果能建立好一些参考的价