文档介绍：目录
中远房地产流程体系诊断
流程优化的原则和目标
关键流程优化方案
中远房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状
适应市场环境而不是做行业创新者
暂时牺牲利益
保证品质
努力建立品牌
开发相关多业务试探
运营系统现状
运营系统多变、缺乏稳定性
高层运作理念领先
开发运营系统相对不能适应业务快速发展
非开发业务管理管理缺乏针对性、方向性
业务模式
开发业务采用项目驱动模式,目前扩展十分迅速
围绕开发业务逐步形成多种业务的子公司组合
业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而中远房地产的运营系统已经不能适应未来业务高速发展的需求
目标体系不明,预算制定及控制责任集中于领导团队,没有落实于职能部门,事后弥补多于事前规划
部门划分专业导向不清,没有关键节点控制,职责不清而形成层层上报机制,造成流程复杂化
中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理
中远房地产没有建立有效的成本控制体系
对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主;
融资渠道不稳定造成资金成本高,另外专业职能、经验不足也是主要原因
业务高速发展,没有固化流程可以使项目知识技能、经验教训得到积累
计划预算
目标体系
业务流程
公司整体预算
项目预算
外包管理
成本管理
资金管理
项目运作流程
知识管理
质量管理
经营管理流程
开发主业
资产运营
资源配置
管理制度
支持体系
购并交易流程
各子公司运作
过去快速发展的业务对预算制定的准确执行要求不高,目前的公司计划预算更多依赖公司核心层责任心控制,未形成公司保障体系
公司业务战略目标不清晰,导致预算制定缺乏指引;使预算难以在公司整体规划下进行
各个部门在缺乏公司要求和预算标准的情况下制定预算,预算的合理性难以保证
公司层面与各个部门就预算沟通不够,而是由高层自行修改
预算没有滚动调整, 执行不严格
公司整体预算
项目预算一次性制定,缺乏动态调整
项目预算
预算管理不严格,更多依靠核心领导人员的个人责任心控制为主,未在公司形成体系
——创业期的典型特点
公司业务发展模式导致运营系统重点在于追求效率、品质而一定程度牺牲收益为特点
——抢时间、建品牌;
本次流程重组工作中将优化《经营计划与预算调整流程》
《项目投资收益预算流程》
公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一定不足
前期
决策
设计
施工
销售与
客户服务
访谈中听到的声音
总工办不参与产品开发,使得工程人员与市场有脱节,另外总工办的人员对市场的把握能力尚有欠缺;
国内外设计的接口不好
前期设计时间延误的原因还在于前期策划中营销策划、开发及设计分别为远嘉、市场开发部及总工办负责,三条线衔接不畅
项目经验无法积累传递
市场的需求不能很快反应到工程部门
工程质量的控制主要由监理公司负责,但监理公司是抽查,对质量控制不够严格,我们应更多的参与质量工作,但全面抽查需要考虑成本。
客户服务中心的定位不清楚
在项目部与远嘉交工的期间我们遇到很多服务不到位的情况
层高的问题主要是销售人员混淆了—净高与层高的概念,层高当然比净高要高;但在同一房间中出现不同净高的问题,属于工程质量控制不严的结果
公司的市场调查一般是在立项之后才进行,但只是针对一个项目,缺少连续的积累。
远嘉参与项目开发的全过程是正确的,但是远嘉与市场开发部的关系定位不清以及远嘉公司市场运作能力不足
需要加强项目前期的专业力量:项目的规划设计职能在总工部,但是该部门缺乏专业的技术人员,实际上规划设计由销售子公司主导,对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控机制,也无法建立产品研发方面的核心竞争力
在充分考虑原有问题的基础上,结合公司未来战略和核心流程,咨询工作小组提出了新的组织结构调整建议,并经董事会批准实施
从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡,并且本部自身能力有很大欠缺
市场平均水平
目标水平
评价图
项目研究
施工建造
设计规划
销售
物业管理
投资决策
最终市场表现
中远房地产运作能力
外包公司的运作能力
中远房地产项目研究过于依赖外包环节,自身缺乏判断能力
中远房地产领导核心的投资决策能力较强,历史上取得良好效益
有较领先的意识借助国外设计理念,但对外包管理能力不足
施工建造公司能力在市场上差异不大,中远房地产自身管理能力应有提高
销售公司(远嘉)有一定的能力,但中远房地产自身缺乏控制管理能力
已经意识到物业的重要,公司投入也较大但物业公司的能力素质仍不足
房地产开发属于资源整合整合性行业,各环节都存在利用外包公司的可能,公司整体市场表现是公司自身能力与外包公司能力的组合,要求房地产开发公司有较强的外包