文档介绍：目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题
对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》
《部门职责描述》
XX集团目前的组织架构
副总经理
分管人事/行政
副总经理
分管发展
副总经理
分管财务
副总经理
分管经营
副总经理
分管舟山
副总经理
分管上海
办公室
人事部
计划财务部
经营管理部
企划销售部
规划发展部
物管总部
房地产公司
房地产公司
房地产公司
房地产公司
宁波
(筹)
物业公司
物业公司
)
物业公司
总经理
总经理办公室
一级机构
二级机构
三级机构
企业组织
组织关系与职位关系并列
平行部门较多(共21个),可能导致总经理的精力被分散
可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性
需要较多的相互监督制约的体制
信息传递渠道不明确,支持决策的信息较为复杂
需要较高的协调成本
职位
未来的组织关系
资产关系
领导关系
集权与分权关系
财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及,其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。
领导关系
集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。
副总经理分管各自职责范围事务,并向总经理负责,通过总经理进行横向协调。
集权与分权关系
投资集权:各所属实体所有投资计划需报集团批准,各实体无权自行和他人合作投资。
人事集权:集团所有员工及下属机构主要领导人由XX集团委派,并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请,经批准后独立执行。
财务集权:集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外,遵守集团统一的财务制度。
财务分级管理与会计分级控制的关系
责任中心的划分
行政成本中心
生产成本中心
利润中心
投资中心
各种中心之间的关系
利润中心与成本中心的关系
利润中心之间的关系
各责任中心的考核与激励办法
成本中心的考核与激励办法
利润中心的考核激励办法
组织结构建议 —网络型组织结构(项目管理制)
优点:
快速、灵活
尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务
缺点:
协调成本较高
需要严密的监控体系
项目经理小组
广告中介咨询策划
销售代理
开发项目设计
招标承包开发
建议的组织模式
董事会办公室
三级部门
二级部门
一级部门
职能部门
三级部门
二级部门
一级部门
职能部门
三级部门
二级部门
一级部门
职能部门
三级部门
二级部门
一级部门
职能部门
决策委员会
集团