文档介绍：TOC 约束理论和精益生产的实践上的区别

1、改善过程中侧重点不同
在不断改善过程中,TOC 和 Lean 有完全不同的侧重点: Lean 强调减少浪费。而 TOC 强调增加产销量。
Lean 追求消灭浪费。丰田生产系统提供内在的精益思想。丰田生产是一个有效的方法,因为它是为生产
最终的目标—利益的一个有效的工具。为了完成这个目标,丰田生产系统的主要方法是减小浪费,或生产率
的改善。费用减小和生产率改进是通过各种各样的浪费消除达到的。例如过度的库存和过度的人员。
在这两个世界里, 利润计算的方法是一样的,减少经营费用。然而, TOC 倡导产销量-由增加利润为首
要。所有的决策都是基于对产销量的影响来评估库存和经营费用。主要强调是在增加产销量。
在实际案例中,Lean 的持续改进,减少浪费和 TOC 的增加产销量,这都是公司的不同策略。
2、实施的方法——浪费的观点
显然,产品和服务应被客户定制并且要匹配市场需求,在大多数实施 TOC 的公司,焦点是改进初始系统
的现状。如果是市场的约束,那么它就可以由客户定义。如果约束是内部的,公司应正确做一些事情。其实,
任何公司的长期健康取决于公司满足客户的需求的能力。
然而,在实践中, 许多 TOC 实施者却错过机会消除真正的浪费。在实施 TOC 的公司里的许多经理在能
力短缺的情况下,充分利用了约束资源,首先提高购买能力。高度集中且寻求最容易引起停工的浪费,而且
禁止产销量。象物料的准备时间的约束,质量问题的约束,或材料短缺的约束直接影响产销量的约束。
Lean 认为 15 个浪费的 7 种类型:
(1)、吸收资源但是不创造价值的人活动。
(2)、错误要求校正。
(3)、生产出没有需要的,积压库存。
(4)、不必要的流程。
(5)、没有目的移动-雇员或商品从一个地方到另外一个地方。
(6)、闲散的能力-因为在上游活动没准时交付导致下游等待的人和商品。
(7)、不能满足客户需要的产品与服务。
在 Lean 实现过程中,浪费减小是非常重要的。在成本世界里,这种思维的方法是非常吸引人的。不幸地,
很少成功的公司依靠节省的方法达到繁荣。当消除浪费是一重要的任务时,不是所有的浪费是生来平等的。
公司的优先级应该基于是否影响利润(产销量,库存,经营费用的影响)。
3、价值流定义
TOC 和 Lean 是从价值链的观点来看企业,为客户创造价值。他们的极大地不同是在于如何定义自己的价
值流。Lean 的企业是围绕特定的产品定义价值流。而这种观点的不利之处是公司的有些资源可以用在许多产
品上的。
Lean 适用于针对特定的产品重组设备资源,形成一条生产线。导致某些机器和设备的潜在的未完全利用
率。不幸地是,这个未完全利用率,有时是能够把非约束资源改变成约束资源。尽管 Lean 的倡导者建议减少
特殊的大型机器。但是,不总是是现实的。当小型机器不在时, 系统仍然必须操作使用当前的资源。
TOC 的价值流的观点是包括价值流里的共享资源。在 TOC 企业经常围绕若干个产品,通过那些产品相互
作用的普通资源来安排生产。在 TOC 实现的第一步之一是定义系统是改进。尽管这可以初始系统约束的定义。
而没有