文档介绍：业绩评审会培训手册
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主要议题
1. 关键业绩指标要点综述
2. 关键业绩指标计算举例
3. 关键业绩指标计算演习
4. 业绩评审会
5. 业绩评审会演示
6. 业绩评审会演习
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ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
全面推广KPI后的最终成果描述
设计思路
对于不同层面的关键岗位,个人关键业绩指标(KPI)的侧重点有所不同(一级分行行长以宏观、财务指标为主;分、支行行长以宏观指标与经营性指标相结合;分理处主任和储蓄所主任以经营性指标为主)
KPI体系运用相同的指标,不同的目标与权重,可以适应盈利行/亏损行,存差行和借差行,重庆分行/全行的不同要求
个人关键业绩指标体系应当简单明了,职责分明,便于指导个人行为,并且要及时跟踪汇报
设定目标时应区分不同类型的指标,对于受外部环境影响的指标,要依据历史表现来制定目标;而对于受内部管理控制的指标,要遵照全行最佳水平,分阶段赶超
激励机制应充分与个人业绩相挂钩
最终结果
层次分明,指导性、适应性强的完整的个人业绩指标体系
与个人业绩相挂钩的、充分调动个人积极性的激励机制
对工行的影响
使各项降本增效举措得以顺利完成
确保工行长期稳健发展
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ICBC/000120/SH-Manual(97GB)
业绩管理流程
时间
确定个人关键业绩指标
为各项关键业绩指标设立目标
衡量业绩,召开业绩评审会
将业绩与激励机制直接挂钩
每2--5年一次
6月和12月
12月和次年6月
12月和次年6月底
主要内容
根据工行总体业绩及其主要驱动力层层分解,明确下一阶段的关键业绩指标
每个员工的工作业绩都用几个主要的关键业绩指标来衡量
部门主管根据历史数据和部门平均制定目标
与经理本人讨论沟通
经理签字同意目标制定行动计划
收集汇总业绩数据
考核负责人分析被考核人业绩状况和主要差距
与被考核人沟通
召开评审会讨论每位被考核人的业绩并提出改进计划
根据业绩结果,制定激励方案
有关主管与考核人一一面谈,沟通考核结果和激励方案
决定下一步计划
主要成果
初步的关键业绩指标
对各项关键业绩指标双方认同的目标
行动计划
业绩管理报表
考核初评表
对被考核者的评估
激励方案
被考核人同意的考核评估表
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* 对于无ATM机的分理处,此项权重为20%
**仅适用于配备有ATM机的分理处
考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系
权重(1)
得分
实际得分(2)
加权得分(3)=(1)x(2)
业务积分
40%
100分
75分
50分
25分
0分
月人均交易笔数*
10%
超标10%以上
超标
0-10%
达标85-100%
达标65-85%
达标<65%
月ATM交易笔数/ATM**
10%
每笔交易所需的可控非工资性费用
目标值的90%以下
目标值的90-100%
超过目标值0-15%
超过目标值15-35%
超过目标值35%以上
总计
100%
目标
以上各项之和
10%
关键业绩指标
呆、坏帐回收率
每笔ATM交易所需的可控非工资性费用
10%
超标10%以上
超标
0-10%
达标85-100%
达标65-85%
达标<65%
超标10%以上
超标
0-10%
达标85-100%
达标65-85%
达标<65%
目标值的90%以下
目标值的90-100%
超过目标值0-15%
超过目标值15-35%
超过目标值35%以上
20%
请参照“营运成本控制系统的试点设计方案”计算得分
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目标设置的关键原则
原因
具体做法
公平
直接影响到业绩表现及奖金,具有较大伸缩性,只有公平设置目标,才能真实反映业绩
既要考虑该行地域特点,历史因素,也要反映全行水平
区别对待内外因素
主要的驱动因素不同
对于外部因素影响较大的指标,根据历史表现制定;对于内部因素影响较大的指标,分阶段设立目标
目标执行者应参与制定过程
避免在业绩考评中意见分歧;执行者更易于接受自己首肯的目标
目标执行者也参与目标制定过程,并同意该目标
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根据关键业绩指标得分,确定个人所得奖金占固定工资*的比例
奖金占固定工资的比例
关键业绩指标得分
%
设计原则
个人奖金与业绩指标得分线性相关,便于计算
个人奖金占固定工资的最高限为30%,此时业绩指标得分为180分
奖金占固定工资的比例=1/6X 关键业绩指标得分/100 X 100%