文档介绍：组织设计与变革组织能力
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解决
个体问题
解决
团队问题
解决
管理问题
解决
业务问题
?问题
?问题
?问题
战略问题
组织中的问题层次
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解决问题的层次
战略层面
业务层面
管理层面
团队层面
个体层面
1分析、规划、
选择
2战略执行
3战略测评
4战略控制
1业务模式 2组织
3流程 4分析、计划、评估
5目标与进度 6监督管理
7成本控制 8质量控制
9时间与进度 10风险管理
11学习曲线 12综合审计
13未达成分析 14改进管理
15成长管理 16次序管理
17交叉管理 18成熟度与效率
19资源与知识管理 20信息管理
1治理
2领导与指挥
3管理沟通
4冲突与协调
5激励
6控制
1文化
2制度
3团队行为
4团队绩效
5团队改进
6团队成长管理
1能力管理
2人力资源管理
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对应管理分析
阶段2
阶段3
阶段4
阶段5
阶段2
目标
阶段3
目标
阶段4
目标
总目标
阶段5
目标
阶段1
阶段1
目标
任务规划
人
物
质
财
设
备
技
术
能
力
(1)
(2)
(3)
(4)
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对应管理分析
阶段1
阶段1
目标
任务规划
人
物
质
财
设
备
技
术
能
力
(1)
(2)
(3)
(4)
1划分阶段与里程碑
2设计阶段目标
3任务规划
4动态资源预算
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价值树分析
销售收入
物业管理
建造成本
项目数量
营销销售
费用
行政费用
折旧
库存
应付款
维修费
服务费
销售面积
价格
投资资本
回报率
利润
投资资本
营业收入
产品成本
费用
营运资金
固定资产
÷
–
–
+
租赁收入
管理费用
+
x
+
+
+
x
+
+
+
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它能保证解决问题的过程的完整性
一个概念性框架
它能
将工作细分为一些利于操作的部分
确定各部分的优先顺序
明确地把责任落实到个人
一个系统性的分解过程
它是所界定的问题与议题之间的纽带
纽带
它能在解决问题的小组内建立一种共识
“确定范畴”
价值树
它是什么?
它有什么用途?
价值树分析
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将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题
假设一种解决方案,并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设
说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系
类型
描述
为什么使用
什么时候使用
将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块
较早集中于潜在的解决方案,加快解决问题的进程
确认对目前要做的决定有关键意义的问题
在解决问题过程的早期,这时还没有足够的可以形成假设的基础
当对情况有足够多的了解,能提出合理的假设
当对事务及其结构有良好的理解,并可以将此作为沟通工具
议题树
假设树
论据一
论据二
论据三
是否树
?
?
是
否
是
否
建议一
建议二
建议三
价值树分析
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议题一
议题二
议题N
从一个被粗略界定的复杂问题...
明确完整
利于操作
…到有完整内在联系的一系列相关议题
那么,现在我该做什么呢?
价
值
树
价值树分析
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第一步
陈述问题
第二步
分解议题
(树图)
第三步
消除非关键议题
(漏斗法)
第四步
制定详细的工作计划
第五步
进行关键分析
第六步
比较结果并建立有说服力的结论
第七步
形成系统的体系