文档介绍：怎样培养执行力?
广东韦邦集团李静
让我们先看这样一个故事:
东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。
厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。
出乎意料的是,日本只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外,其他的根本没动。
制度没变,人没变,机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去!
结果怎么样?不到一年,企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?
——执行力,无条件的执行力!
执行力不好的原因是多方面的,要培养执行力,就必须解决以下八个方面的问题:
一是解决管理者没有常抓不懈的问题
大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持,虎头蛇尾。
小的方面是有布置没检查,检查工作时前紧后松,工作中宽以待己,严于律人,自己没有做好表率等等。
古人云:己身不正,虽令不行,就是这个意思。中国还有句俗话叫“上梁不正下梁歪”。
所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。
大家在看解放战争时的电影时总会发现这样的镜头,遇到难攻克的山头时:
共产党这边的指挥官总是这么喊:“同志们,跟我上!”
国民党的官员这么喊:“兄弟们,给我冲!”
这就是区别,导致最后的执行效果就是共产党最终夺取了江山,国民党只好退缩到台湾。
所以企业要想强化执行力,必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视,凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范,做出表率才行。
让我们再看一个这样的实例:
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼,王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天,它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年,王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步,邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案,同年,请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统,1997年,请麦肯光明广告公司进行了市场营
销和广告总体策划。但是,这所有的一切
都仅仅是落在了纸上,没有落到地上。
耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。
决策层、管理层说与做的背离,必然导致执行层、作业层无所适从或者“向上看齐”。
这就是王府井集团最终失去在市场上重塑第一店机会的根本原因!
二是解决政策朝令夕改的问题
有的企业出台管理制度时不严谨,没有经过认真的论证就仓促出台,经常性的朝令夕改,让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。
狼喊多了,等真的狼来了也没人去做好人了,其实是一个道理。
解决这种问题可以从正反两个方面入手:
一是选其首恶,找一个能够引起他人警觉的人,杀鸡骇猴;
二是树立正面的典型,通过范例告诉大家公司的意图,通常的做法是大力鼓励表彰先进等等,以期改变执行者的意识。
深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论:在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化,他对手下的干部讲:5年之内不允许你们进行幼稚创新,顾问们说什么,用什么方法,即使认为不合理,也不允许你们动。5年以后,把系统用好了,我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动,那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻,才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户,遇到这样
的老总,咨询公司除了担心自身能力,惟恐辜
负了企业的厚望外,还有什么好担心的呢?
三是解决制度本身不合理的问题
制度本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于繁琐,便不利于执行。
一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为,或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的,往往只能事与愿违!
企业每出台一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍,也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事,使企业的规定流于形式,说不定连有些本来合理的规定也受到了牵连。