文档介绍：联想公司的战略发展分析
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联想集团1994—2004发展历程
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1如何评价联想的集中化战略和多样化战略?
(1)PC巨头联想从2001年开始推行多元化发展战略,后来种种迹象表明联想正从多元化重新回归到专业化,业内分析,联想回归专业化,重新追求做PC领域的老大,是对前一阶段多元化的总结和纠正,柳传志坦言:“当时做出多元化决策过于是对形势估计过于乐观造成的。”联想的业务集
中化能够以高效率、更好的效果为某一窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们,波特认为这样的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。
(2)联想实行多元化的战略,也就是新产品和新市场,多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域,当现有产品和市场不存在期望的增长空间时,企业就会考虑多元化战略,联想做到了及时的调整自己的战略,从而取得了成功。
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2如何理解联想的“贸工挤”模式?你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗?
(1)所谓的“贸工技”模式就是靠技术服务与贸易来发展自己的一种发展模式。
(2)我认为这一“贸工技”模式不再适合联想的发展了,因为现在的想已经不再是以前那个主要靠技术服务和贸易周转的公司了,经过联想的不断
发展壮大,明确自己的位置,并购并了IBM取得了成果。如今的联想面对全新的机遇和挑战,都能积极应对,主动求变,对未来战略进行了规划,相信联想的明天会更美好的。
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3联想国际化面临的主要挑战是什么?
在并购IBM PC业务之后,联想已经成为一家全球性PC厂商,目前,联想约60%销售额来自中国以外的其他市场,但是由于文化的差异,在联想的国际化征程中仍面临着众多挑战。
据联想多名高管透露,收购IBM PC业务之初,文化碰撞和权力之争几乎破坏了联想的国际化战略。而如今,联想又面临着两大重要市场美国和欧洲经济低迷的影响。收购IBM PC之前,联想实行军事化管理,员工开会迟到,必须罚站1分钟。同时,联想官方语言也改为英语。但是,两家企业的文化冲突依然存在。在召开电话会议时,美国员工总是占着电话线说个不停,然后又会质问中国员工,你们怎么不给些建议呢?
在供应链方面,从合并一开始就是个问题。戴尔等PC厂商发货只需几天,而联想却需要几周甚至几个月。
薪水方面,并购IBM PC之后,很多美国员工薪水远高于中国员工。在IBM,基本工资占薪水的80%,绩效仅占20%。这意味着,即使美国员工完成不了任务,同样可以拿到很高收入。相比之下,中国员工几乎全部来自绩效。
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联想想要成功发展国际化,首先可以借助全球性的大活动以及媒体宣传的力量。
联想是第一家跻身奥运会顶级赞助商行列的中国企业,赞助不是目的,真正目的是要消费者都知道联想赞助了奥运,将奥运“更高、更快、更强的挑战极限的精神赋予联想品牌,提升联想品牌的知名度和美誉度,切实提高产品销量。
目前,联想利用“奥运赞助”所做的市场营销,已经来了一些实际的经济回报。在笔记本和移动存储产品市场,联想利用奥运合作伙伴的身份,取得了很大的突破。
其次,联想想要成功发展国际化,还可以从高品质,高质量的服务方面入手。
由于高品质是品牌在市场上立足的不可动摇的基石,一个在市场上成功的品牌所必须具备的因素就是能够提供始终如一的、高质量的、可以与任何竞争对手相媲美的产品或服务。它是以技术为支撑的,能够让消费者切实感受到的,不同于我们常说的“是否符合产品生产规格,无瑕疵”的生产质量,也不同于“产品的配料、材质等”的产品质量,而是来源于消费者的感性认识,是构成消费者满意的重要因素。等
你认为联想国际化成功的关键要素是什么?
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4你如何评价联想的创始人柳传志在联想发展过程中的地位和作用?
柳传志,江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院(现西安电子科技大学前身),高级工程师,联想公司创始人之一,现任联想控股有限公司总裁,联想集团有限公司董事局主席,中华全国工商业联合会副主席,中共十六大代表,九届、十届全国人大代表。
柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作,1984年中国科学院创办北京