文档介绍：(发表日期:1995年11月01日)
如果你手下最出色、最聪明的人才落伍了,请试试经理人指导计划。
Richard Koonce 著
    吉姆是一家大型制造公司负责销售的高级副总裁。男同事都很喜欢他。但他有个毛病,就是爱发带有歧视女性色彩的议论。一次,他的言词惹恼了某位重要客户,给他自己和公司带来了麻烦。于是,人们不禁要问,如果让吉姆这样"对他人的感受麻木不仁的家伙"留下,公司是否承担得起?
    弗兰克是某公司负责管理信息系统的高级副总裁,他组建了一个为其它12家单位服务的部门。但近来,他的表现太失水准,不能按时完成项目,对新技术计划磨磨蹭蹭,手下的三员高级员工也辞职不干了,人们议论纷纷,说弗兰克是跟不上形势的老兵,离下台的日子不远了。
    过去,很多企业对主要经理惹是生非、麻木不仁或不恰当的行为,或者视而不见或者低调处理。即使采取这一措施,也无非是跟这些员工谈谈话或说服他们退休,或者给他们个空头衔,让他们靠边站。
    如今,各公司都承受不起这种处置方式了。一是因为养一名毫无作用的经理太过昂贵,二是如果现在还忽视工作中的种种不当行为是很危险的。另外,这样做也是对经理人智能的极大浪费。
    然而,给他们点遣散费,让他们走人,也并不便宜。那么,对这样一名仍有价值但又不能正常发挥的经理,你有什么办法管理他们吗?
    经理人指导可能就是问题的答案。所谓经理人指导,就是由一名领导艺术教练对一名经理人进行几个月的集中指导。成功的指导计划能帮经理人越过使之停滞不前的障碍,再度在事业上做出成绩。
    曼彻斯特公司(Manchester )是一家人力资源咨询公司,处理过上千个经理人指导案例。该集团公司副总裁门德霍尔(Candice Mendenhall)说:"我们做的就是让他们看到他们的管理方式、工作和交流方式对各自的表现产生的不利影响。"
    门德霍尔说每个经理人指导案例各不相同。有的经理的管理方式僵硬死板,有的无法授权,还有的不懂沟通、没有应变能力或者难以与人合作。
    经理人指导为经理人提供个人化的有关领导技能的指导,但目标是使他们尽早回到公司集体中去。指导通常在岗位上进行,不象那些为期一周的经理人发展计划,在与外界隔离、远离工作岗位的环境中进行。经理人员在他们正常工作的同时接受指导。
    门德霍尔及其同事,曼彻斯特公司的行政副总裁哈里森(Ray Harrison)指出,经理人指导并非一个永无止境的过程,它有严格的时间限制和极明确的目标。
    "经理人指导不是要改变人的个性,"门德霍尔说道,"而是要修正人的行为。其目标就是要发现,并且指导需要改变的行为或工作作风。然后教练帮助他们制定出行为计划,侃侃他们取得进步。"
    经理人指导的全过程包括四个阶段:指导前的准备工作;收集资料;指导;跟踪监控和咨询。
指导前的准备工作
    在指导计划的最初阶段,教练先就应涉及问题同公司人力资源方面的高层人士进行私下商谈。"在这次会面中"哈里林解释说,"接受指导的人的上司应在场。我们定下目标,确定完成咨询阶段的时间表,确定给接受指导的经理做评审的时间。"
    在施行指导计划的早期,公司应已确定要采取什么行动来支持接受指导的人员顺利通过指导项目。这意味着要在公司内部找出倡