文档介绍：1
苏宁管理模式
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苏宁为什么能赢?
1990年12月26日,成立于江苏南京市宁海路60号的一个不足200平方米的小门面房,其员工数不足10人。
20年后,成为经营面积500万平方米,员工13万多,保持高速增长的家电连锁巨头,其经营品类包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通信、数码产品、电脑等上千个品牌,年营业额近1200亿元。
苏宁覆盖了全国30多个省300多个城市,建立了1000多家连锁店,80多个物流配送中心,3000家售后网点,,并向香港和日本进军,迈出了国际化的步伐。
苏宁为什么能赢?能够笑到最后?支撑其稳健、快速成长的根基是什么?在其发展中有哪些规律和经验可以为其他企业借鉴?
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即将开始!
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战略管理模式
经营管理模式
连锁管理模式
服务管理模式
市场营销模式
人力资本管理模式
品牌管理模式
流程管理模式
企业文化建设模式
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战略管理模式
战略管理不是一个魔术盒,也不只是一套技术。战略管理是
分析式思维,是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字,
战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
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内生式生长
自苏宁成立以来,非常注重练好内功,增强自身发展后劲。从20年前偏距南京的小店铺到赶超国美,成为国内闻名的连锁一哥,相对于国美大举扩张并购,苏宁总是不急不躁,一家店一家店地开,一个城市一个城市地做,沉稳而专注,以内生式增长为基石,默默地积蓄力量,一举成为可以跟国际连锁巨头叫板的中坚力量。
内生式增长:依靠自己身技术的提高和性能的改善实现经济增长,简言之就是质的增长,依靠自身的力量不断发展,提升内在实力,进而向外不断壮大。
外延式增长:也可以说成是量得扩展,通过并购等手段实现规模经济。
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做社会化企业
随着苏宁的规模不断扩大,发展势头强劲,在业界的影响力日益增强。苏宁的创始人提出要做社会化的企业,无论从用人还是到企业大政方针的制定,都在极力避免家族企业的弊端。苏宁创始人在许多场合都讲:“现在的苏宁电器已经不是我个人的,而是社会化的。”
管理权社会化:建立一支精干的管理团队
权益社会化:建立有效的人才激励机制
首先是家族企业化,其次是企业职业化,管理权、经营权适当放开,逐步引入外部投资者和职业经理人,最后再彻底社会化。
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构建和谐共生商圈
作为商家,苏宁也曾经历过20世纪90年代和2006年与厂家关系颇为紧张的渠道争夺战。随着中国市场经济的进步,厂家也逐渐认识到商家的营销力量,苏宁经过不断摸索和反复实践,逐步确定起与厂家共生共荣、和谐共生的模式,力主建设和谐共生的商圈新秩序。
家电制造商和流通商是同一个链条的两个环节,厂家擅长技术和制造,商家精于市场和流通,整个环节是资源的分工协作关系,两者合作实现优势互补,资源相互融合,达到双赢。
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先跟随后领先
苏宁和国美这一对“死对头”,向来打得“你死我活”。黄光裕领导下的国美,发展势头强劲,处处抢先一步,占尽上风,其霸气使得经销商、厂家处处退让。相对于国美的霸气,苏宁甘做老二,紧紧跟随在国美身后,韬光养晦,其努力终于迎来了丰收的喜悦。2008年,苏宁超越国美,成为国内连锁行业的领头羊。
市场追随者一般会采取两种战略:一种是向市场领先者发起攻击,从而夺取更多的市场份额;一种是参与竞争,但保持市场份额不发生重大改变。
,在一个产业中,企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手,有三种基本的竞争战略可供选择,分别是成本领先战略、差异化战略和集中战略。
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