文档介绍：中华轿车总装车间仪表板分装线 优化设计
实习地点:沈阳华晨金杯汽车有限公司
作者姓名:康利静
专业:工业工程042班
东北大学工商管理学院
案例结构:
一、案例背景
二、仪表板分装线产能问题分析
三、分装线改善方案设计与效果评价
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一、案例背景
华晨汽车是一家年轻的、成长中的中国汽车制造企业。在十余年的发展历程中,华晨始终坚持自主开发与广泛全球合作并举的汽车发展战略。如今,华晨正在成为中国汽车工业积极的参与者。
沈阳金杯汽车有限公司是由华晨中国汽车控股有限公司与沈阳金杯汽车股份有限公司投资组建的合资企业,成立于1991年7月22日。公司注册资本44,416万美元,投资总额57,098万美元。华晨公司持有公司总股本的51%,金杯公司持有49%。
华晨金杯公司拥有两个整车品牌、三大整车产品。这两个整车品牌即华晨金杯汽车有限公司的“中华”和“金杯”系列;三大整车产品包括拥有自主品牌的中华轿车、国内同类车型中市场占有率接近60%的金杯海狮轻型客车、引进丰田高端技术生产的金杯阁瑞斯多功能商务车。
近年来,华晨金杯公司依靠强化企业管理,转换内部经营机制,加强技术改造,提高生产能力水平,从而使企业实力迅速壮大。
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1988年,沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同,生产日本技术的海狮轻型客车,成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。
2004年,在汽车市场低成长压迫下,企业内部掀起了学习精益生产的热潮。尤其是,高层领导深刻理解到了精益生产是华晨金杯在恶劣环境下生存的重要因素,开始全力支持工业工程处全面负责精益生产在华晨金杯的推行。
随着华晨金杯学习精益生产进入新阶段,工业工程处的角色也逐渐发生了变化。一开始的强制推行时期,在华晨金杯,工业工程处被称作“纠察大队”,到处得罪人。现在,在精益生产的标准化逐步确立的同时,华晨金杯的工业工程处正在向“参谋部”转变。
目前的工业工程处被划到生产管理处,在继续推行精益生产的同时,对现场的不合理地方随时发现随时改进,不断完善。
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由于对流水线平整工作重视的不够,目前公司存在较多的流水线方面的问题。随着产品的不断改进,市场占有率不断提高。但是由于有些车间流水线老化,而且工人分配数目不足,造成流水线生产能力低下,车间的生产效率不高,装配流水线的实际生产节拍明显高于设计节拍,而且在作业过程中,流水线常有停线现象,已经影响到轿车的正常生产。导致企业的生产能力始终达不到设计要求。
通过初步的现场调研发现,仪表板分装线由于目前总装车间节拍(126s)相对较高,工人工作拖沓、冗繁,作业不规范,空闲时间过多等造成的效率低下,严重影响了车间效率的提高和公司的发展。同时在分装线各工位上,还存在工作负荷不均匀现象,工人间工作量分配严重不均衡,造成有些工人过于忙碌,有些工人过于闲散,并且各工位间的二次缓存现象严重。
另外分装线的现场布局,如物料摆放等也存在不合理之处。
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二、仪表板分装线产能问题分析
中华轿车总装车间平面布置图
仪表板分装线属于内饰段的重要工作环节,独立于总装流水线,实现一个流生产。组装好的仪表板由电动抓手搬到总装流水线上。
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仪表板分装线现场布局图:
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由误差界限法确定时间测定组数n=10,然后用秒表测时法对各工位时间进行连续测定,最后计算平均值作为各工位作业时间。
各工位时间汇总表
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产线平衡率分析
各工位时间柱状图
总装车间流水线节拍T=126s,换算成正常时t=126/(1+19%)≈,为分装线上的瓶颈工位,另外,404R、404L、405工位时间远远小于节拍时间,生产能力明显过剩,对这些工位需加以分析改善。
目前产线平衡率P=%,平衡损失率U=%
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(1)瓶颈工位分析
401联合作业分析
运用5w1h技术对401L和401R流程程序进行提问,发现两侧
工人作业过程中都存在等待时间,需要改进。
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