文档介绍：中国电信市场营销再造项目 未来业务流程高层框架设计报告(讨论稿)
目录
方案总体设计指导原则
主要发现及流程描述范围
详细分析
第二层业务流程描述
第三层业务流程描述(举例)
RACI 设计描述
附录: 流程设计工作方法论
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在充分考虑中国电信经营策略、IT系统及组织架构的现有优势和能力的基础上,结合未来能力蓝图的规划,进行方案设计
依据中国电信以客户为中心的战略发展方向,进行业务流程和组织架构设计
从流程的绩效管理、整体收益性以及专业性考虑,将与市场相关的活动按照市场营销,产品及客户渠道三个主题进行流程设计和梳理
考虑到BPR项目的设计和实施重点,并尽量避免增加其实施的复杂性,同时结合MR现状诊断和未来能力设计结果,将流程设计的重点放在市场营销和产品管理两个主要方面
在市场营销和产品管理流程设计中,考虑不同客户群的差异,并根据产品的不同特性(如全网性产品,省内及本地网产品)进行相关流程和职责设计
考虑到与BPR项目的紧密联系,在流程和组织架构设计过程中,主要依据BPR项目设计下的组织架构进行三级岗位权责设计,尽量避免因多次组织变动而出现的混乱
业务流程设计指导原则
在进行中国电信集团市场营销再造业务流程的设计过程中,需要遵循下述总体设计原则
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目录
方案总体设计指导原则
主要发现及流程描述范围
详细分析
第二层业务流程描述
第三层业务流程描述(举例)
RACI 设计描述
附录: 流程设计工作方法论
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产品层面
市场营销层面
客户/渠道层面
通过在集团总部、省公司及本地网的调研,我们对中国电信在市场营销流程上的主要发现进行了总结(包括市场营销、产品及客户/渠道三个层面)。与市场营销相关的主要发现包括以下重点:
缺少市场需求预测模型和系统化的市场预测流程。因此无法准确而有深度的预测未来市场的发展趋势,并为后台网络和支撑系统的规划和建设提供依据,难以将临时性、应急性的活动比例控制在合理的范围内,无法保证整体效益的持续提升。
由于缺少客户细分和客户需求分析,缺乏制定市场策略的依据,因此在推出新产品或产品捆绑时难以了解其有效性,导致很多产品的推出偏离了市场需求。
目前对于市场营销活动会有一定的跟踪评估活动,但总体上来说缺少系统性的营销策划效果评估流程。
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产品层面
市场营销层面
客户/渠道层面
与产品相关的主要发现包括以下重点:
新产品/产品捆绑的推出没有技术测试和市场测试流程,在产品或产品捆绑推出市场之前缺少全面的产品定义、产品计划、产品试验和对于试验结果的评估。
虽然在产品设计和产品测试时,市场拓展部会邀请客服中心参与,但是由于缺少系统完善的产品评估流程,在对产品进行评价时,即使用户对产品有负面反馈,也不能确定是产品问题还是营销和销售的问题。
目前产品投放市场缺乏计划性,各地市局都可以根据各自的需要推出产品,省公司也可以根据自身的需要推出自己的产品,之间缺少协调的过程,容易造成一定的冲突。
产品需求通知帐务中心的时间太短。
新产品的开发缺少规范的流程,目前采取一些约定俗成的运作模式。
缺少产品业务的退出机制和合理的退出流程,没有指导性的意见,无法盈利的产品和业务难以顺利退出市场。
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产品层面
市场营销层面
客户/渠道层面
与客户/渠道相关的主要发现包括以下重点:
四个主渠道之间存在一定的冲突,在商业客户升级为大客户时没有系统化、合理化的流程进行客户交接,或者在客户交接问题上存在渠道间的矛盾。
缺少完整的客户交互活动管理流程,对客户界面的管理不足。如目前各分局营业厅和10000号没有标准、统一的服务提供流程,且10000号中没有记录用户咨询内容的流程。
对于客户管理流程缺乏全面的流程管理与支持。目前客户管理方面的流程很多,但没有从成本、质量绩效和服务保障等多个角度对其进行管理与控制。
渠道开发的闭环流程还没有形成。
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在埃森哲电信业务流程模型中,共包括5大类核心流程领域:
- 市场营销、产品管理和客户/渠道管理
- 服务开发和管理
- 网络资源和系统、开发与管理
- 供应商/合作伙伴关系管理
- 企业计划与管理
电信业务非常复杂,需要一个系统化的方法才能清楚有效地描述和总结中国电信在流程方面的核心问题和主要发现,并易于被相关的人员所理解和执行。埃森哲的业务流程模型就是按照从高度概况到逐层细化的方式来进行流程描述的。
理解客户与市场
开发客户战略
制定年度营销计划
准备营销活动计划
执行营销活动计划
分析并改进营销活动
制定产品策略
制定和实施产品业务计划
建立和管理产品交付能力
设计与开发产品
评估产品绩效
建立客户管理交付能力
管理客户管理运作后备、支持和流程
建设销售渠道
提供渠道支持
管理销售活动
处理定单/开通产品与服务
管理客户交互活动
处理客户投