文档介绍：第七章
你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。
——弗朗西斯(C. Francis)
薪酬福利管理
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《薪酬管理》提纲
管理困境:员工为什么对薪酬一直抱怨不朽?
什么是360。薪酬?
可变薪酬与绩效加薪有区别吗?
薪酬管理的难点有哪些?
薪酬管理需要把握哪些重大决策?
薪酬管理的“度”如何把握?
如何设计公司的职位薪酬体系?
如何设计公司的技能薪酬体系?
如何设计公司的薪酬结构?
如何破解公司薪酬成本与人工成本控制神话?
理念、技术
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第一讲走出困境:员工为什么不满意
现实分析:
国务院发展研究中心企业研究所“中国企业人力资源管理调查报告”显示:%,国有企业和国有控股企业、%、%。
薪酬水平已经很高了,员工为什么还对薪酬不满意?
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观念更新:薪酬满意度四维理论
薪酬满意度单维构建:
超出期望值——满意
达到期望值——基本满意
低于期望值——不满意
薪酬满意度四维构建:
薪酬水平满意度
薪酬体系满意度
薪酬结构满意度
薪酬形式满意度
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现实***:如何提高员工的薪酬满意度
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20%—80%定理
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薪酬需要的五层次理论
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内在薪酬与外在薪酬
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打印部的故事与“制度”的物化
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薪酬公平理论
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行为改变层次理论
文化与价值观
远景与战略目标
招
聘
调
配
(选)
培
训
开
发
(育)
绩
效
管
理
(用)
报
酬
认
可
(留)
双向沟通
业务管理
职位族与任职资格
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职位设计不善导致薪酬管理陷入困境:
20%—80%定理:在很多企业中存在这样的问题,即一个职位上20%的工作量需要一个具备硕士学位的人去做,80%的工作只需要一个本科生或专科生来完成。
职位薪资制:员工不满意
能力薪资制:企业、员工本人及其他员工都不满意
职位划分过细:导致企业薪酬等级划分过细,进而导致员工在不同职位之间的轮换很困难,员工会盯着职位的等级而非个人的能力和绩效。
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薪酬激励的本质是要满足员工的需要,而要满足员工的需要,必须了解员工的需要是什么、处于哪一个层次?
薪酬激励的机理见下图:
行为动力
引导行为
保持行为
唤起需要、欲望及驱动力
由目标和后果引导行为
公平、适度
和适时的报酬
用反馈修改
需要和目标
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马斯洛的需要层次理论
一种需要一经满足,另一种需要就会取而代之;
只有低层次需要得到满足时,高层次需要才会起作用;
高层次需要满足途径要比低层次需实现途径多。
1. 生理需要
2. 安全需要
3. 社会需要
4. 尊重需要
5. 自我实现需要
薪酬需要的五层次理论
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马斯洛“需要层次理论”的应用 ——员工薪酬需求的五层次理论
第一:员工期望所获得的薪酬能满足自己的基本生活需要;
第二:员工期望自己的薪酬收入更加稳定或稳定收入部分有所增加;
第三:员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有可比性,得到公平对待;
第四:员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬,以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定;
第五:员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬,充分实现个人价值。
案例:员工薪酬需求五层次转换
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员工对薪酬的抱怨并非一定是因为薪酬而起。
员工在公司获得的所有他个人认为有价值的东西都属于报酬,即他个人为企业付出努力和劳动的交换物。
员工有时会以要求提高外在报酬(通常为薪酬)的方式来弥补他们对企业中内在报酬不足的不满。
在这种情况下,简单地增加薪酬并不能从根本上解决企业由于内在薪酬不足而导致的冲突。
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