文档介绍：文件编号
德隆国际
战略规划管理
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战略规划的意义和上次战略规划效果评估
2000年《屯河股份战略规划》和《天山股份战略规划》是一个里程碑
2000年《合金股份战略规划》和《湘火炬战略规划》传播了战略思想
“战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分
客观地看,2000年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的,具体表现在:
(1)各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰
(2)在战略的指引下,几年来的投资没有发生大的偏离或失误
(3)在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式
(4)部分改变了思考问题的方式、决策的科学性和程序
5. 2001年战略规划太激进,脱离现实性,可操作性较差
6. 核心竞争力没有量化,财务模拟粗糙
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资料来源:
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战略规划流程示例
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2002年SBU战略规划的编制
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1. 6月开始,9月30日结束
2. 各专业战略管理部总经理组织编制,与SBU高度配合
3. 不求厚度,但求实用,进一步体现“细、实、算”的作风
4. 基础和方法:2000-2001年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要求有创新和突破
5. 结果体现:
(1)形式上:每个SBU编制一本精装的《SBU战略规划——2003~2005》;进一步完善“战略规划”文本格式,生产“标准”模板;进一步在体系内磨合“战略规划”
(2)内容上:战略清晰、数据准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作用
(3)培养战略管理部和SBU有关人员;具备在任何项目上输出战略的能力
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战略规划的基本出发点
投资要有收益,支持上市公司的业绩,特别注重现金流,股权最大化
轻资产结构,受投资融资能力限制,控制关键资产,充分利用社会资源配套
所投资产业市场需求长期增长,回报长期稳定,考虑投入产出期和产品生命周期
首先是专业化,精益化,然后是相关多元化
经营国际化:与国外大公司的合作引进技术,占领核心技术和新产品开发的制高点;市场国际化,纳入国际采购系统(包括OEM、主机配套、售后市场),锤炼质量和队伍;采购全球化,特别是轻资产结构下的国内配套和OEM,实现低成本
延长后向价值链,增加金融服务业务,获取更多利润,实现大公司独有的差异化战略
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战略规划的基本格式(目录)和编制指南
1. 发展历程
2. 愿景和目标
3. 核心竞争力规划
4. 业务和业务组合战略
5. 财务规划
6. 价值链战略
7. 新产品开发
8. 客户服务和保障
9. 组织、激励和人力资源规划
10. 财务模拟
11. 附件:SBU投资价值分析,SBU董事长致辞
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1. 发展历程
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内容提要:本次战略规划,首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹,并对上次战略规划作评估
表达方式:柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格
图示:
1990 - 2001年产量及年增长率
年均增长率(90-01) = %
单位:万吨
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2. 愿景和目标
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内容提要:回顾本公司的发展后,用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标,用数字阐明未来3年的具体目标,包括:
规模方面:销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模(三支队伍:高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队)
能力方面:毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力,在并购中输出战略的能力,在整合中输出激励机制的能力,尽职调查的能力,收购谈判的能力,整合计划的能力,快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力
地位方面:净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位;销售收入和净利润在中国和全球同行业中的地位
法人治理方面:投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、