文档介绍：潮州市创佳集团有限公司 人力资源体系咨询项目建议书
重要说明
该项目建议书基于我们对创佳集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对创佳集团极其有限的了解基础上提出的,远不是新华信的最终结论。我们认为,要提出既有前瞻性,又切合创佳集团实际的管理咨询方案,需要:
(1)深入广泛的内部访谈;
(2)具体情况的详细分析;
(3)客户、顾问间的充分沟通;
(4)基于事实的数据分析;
(5)过去经验的充分参照;
(6)管理工具的创造性运用;
(7)切实可行的评价建议。
但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点,在进行上述工作的过程中,我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断,并最后逐渐形成切实可行的适合创佳集团的咨询方案。
项目背景及目标
项目的内容和思路
项目工作步骤和成果
项目安排、运作方式
新华信相关咨询案例举例
新华信管理咨询简介
目录
1996年
2002年
221万
2002年民营企业数量比1996年增长了170%
1996年
2002年
2002年民营从业人员比1996年增长了150%
2936万
1996年
2002年
2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%
21000亿
1996年
2002年
2002年民营企业产值比1996年增长了128%
7300亿
资料来源:中国国家统计局
中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱,政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇
主要问题
管理体制
寻求突破
战略能力
成为缺憾
核心能力
难以维续
人才建设
目光短视
问题描述
爆发时期
解决方案
家族、亲情关系危机的爆发,对外来人员的轻视,裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范的管理体系、从人治到法治的过度
对战略理解的不充分,没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等
优势能力被用之殆尽,弱势能力没有得到很好地改善,核心能力变成单一能力
缺乏有效的人才培养机制,“近亲繁殖”造成人才素质下降,“爱才疑才”难以形成职业化的氛围
起步阶段后期,发展阶段前期
发展阶段前期
转型阶段前期
发展阶段中期
家族、亲情关系的淡出,股权关系的明确,产权与管理权逐步剥离。完善管理体系
确立系统的战略目标和规划,并制定完善的实施方案
全面剖析自身能力,取长补短,不断循环
引进现代企业人力资源管理体系,完善人才培养机制
但随着企业的发展壮大,民营企业在走向规模化和产业化发展的进程中,普遍地遇到了市场、管理、技术、资金等问题,其中管理问题尤为突出
家族的团结,个人才智和努力
管理体制寻求突破,业务发展从传统优势型向管理优势型转变,企业有维系长远发展的要求,开始研究和制定企业发展战略,人才问题日益突出
企业核心竞争能力成为发展的关键,成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变
成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业
起步阶段
发展阶段
转型阶段
成熟阶段
管理提升的关键阶段
新华信认为:民营企业打破坚冰,实现跳跃式发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验,全面提升企业整体管理水平
创佳集团是一家以高端彩色电视机的研发、生产、销售、服务为一体,并致力于在光电子、微电子领域进行多元化发展的高科技民营企业
创佳集团是一家以高端彩色电视机的研发、生产、销售、服务为一体,并致力于半导体集成电路、大功率晶体管及芯片研发和生产等光电子、微电子领域多元化发展的高科技公司
公司业务范围
公司通过吸纳大批高、中级技术管理人才并同清华大学、中山大学等高等院校及国内外科研院所的合作与交流, 投入大量研发基金强化企业自身的科技实力,研发出HDTV、PDPTV、LCDTV等高清多媒体、图文电视、卫星数字接收系统等高科技产品。公司被认定为国家级重点高新技术企业和广东高新技术企业
科研实力和成果
公司坚持“业精于勤、诚信以本”的经营理念,秉承"为用户创造最佳的产品,为客户提供最佳的空间,为员工营造最佳的环境"的宗旨。不断增强参与市场竞争的实力,拓展与国内外同仁的合作;为实现创建国际一流企业,打造世界知名品牌的长远目标而努力
经营理念和目标
经过近10年的发展,公司已经有员工600多人,年销售收入6-7亿人民币,但是公司的发展也面临一些问题
公司的组织结构的设计不规范,缺乏战略的指引和科学的论证,部门设置也需要进一步的进行调整
公司的绩效考核体系不完善,没有系统的绩效考核规范和制度
公司的薪酬体系设计不合理,没有浮动的工资,存在吃“大锅饭”的现象,造成内部薪酬体系的不公平现象
公司的高管激励体系设计不合理,没有把高管的利益和公司的整体发展联系在一起