文档介绍：营销管理体系咨询
营销网络建议
今日议程
新飞销售渠道建议
竞争对手渠道概览
上海分公司销售渠道建议
浙江分公司销售渠道建议
竞争对手销售渠道概览
海尔
格力
伊莱克斯
渠道模式
直供零售终端为主
批发为主
兼有零售、批发
前提条件
产品线长,有规模效益
公司有资金实力
市场控制力度强
空调产品对资金的特殊需求
兼有零售、批发
优点
渠道控制力度强
信息反馈及时
品牌宣传力度强
销售成本低
资金利用率高
因地制宜,灵活的采取不同的策略
销售成本相对低
缺点
销售成本高,需要大量的人力管理终端
市场控制力度难
对零售终端的控制难
信息反馈难
兼有零售、批发
海尔分销结构的变化
变化
原因
公司组织结构变化,各地营销中心整合为工贸公司
1984-1997
1997
逐步建立零售为主的销售渠道;
同时也自然形成了一些销售大户
开始在二三级城市建设专卖店
海尔的品牌意识和服务观念
海尔没有刻意依靠扶植大户,但在发展阶段依靠大户迅速铺货
在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络,培养品牌忠诚度
充分利用资源,提高效率,工贸公司分担集团营销成本
灵活操作,及时反应市场变换
1998-1999
抑制大户
1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱,抑制大户以控制价格
同时保护专卖店的发展,并以专卖店的网络取代大户的网络
2000-
海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端,并加强对零售终端的控制而变化。
海尔销售渠道的特点
渠道层级
渠道层级短,以零售为主的销售渠道,直接零售的销售额额约占总销售额的70%;
渠道成员
以依靠大商场为零售的主要渠道,%;
通过专卖店控制二三级地区的零售,同时建立品牌知名度和品牌忠诚度;
限制大户的销售区域,抑制大户的发展;
与经销商的关系
以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求,并未注意保护经销商的利益;
价格控制
根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制.
信息反馈
通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。
物流配送
尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货
海尔的分销体系
海尔
批发
专卖店
专营店
大商场
个体家电经营者
消费者
25%
10%
58%
5%
4%
%
1%
%
%
%
6%
%
1%
超市
1%
1%
1%
3%
海尔的分销体系以零售为主,其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的主力。
格力分销模式的第一步变迁
格力
经销商
经销商
区域销售公司
格力
一级经销商
终端
终端
终端
终端
成立区域销售公司前,由于各一级经销商内耗,格力为了保持他们的经营热情,通常在年底提供“模糊返利”确保他们盈利,但这种政策不可能经常使用。
成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上,向市场要利润
保证市场价格的相对垄断,腾出合理价格空间,根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作
格力
二级经销商
二级经销商
一级经销商
终端
终端
终端
终端
一级经销商
二级经销商
资料来源:格力原经销商、格力员工等
格力分销模式的第二步变迁
格力
经销商
经销商
区域销售公司
格力
一级经销商
终端
终端
终端
终端
格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟,原则是一县一家,
格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力,增强的渠道控制力和稳定性
有的大经销商不满足于当联营公司股东,希望当格力电器的股东
格力
终端
终端
终端
终端
区域销售公司
格力
县级经销商
资料来源:格力原经销商、格力员工等
伊莱克斯北京销售渠道现状分析
伊莱克斯北京目前是通过两种渠道来完成销售任务的。其中,批发业务占80%,零售业务占20%。
伊莱克斯
批发业务
直供业务
鑫伊锐
消费者
20%
80%
40%
中煤秀通
国美
菜百等其他商家
40%
翠薇百货等
北辰
蓝岛
双安
长安
SOGO
西单
100%
郊县
共3万台
伊莱克斯天津销售渠道现状分析
伊莱克斯
批发业务
广和工贸
消费者
正泰实业
国美
其他商家
部分天津市场
100%
唐山
三泰家电
华联
劝业
秦皇岛
64%
20%