文档介绍：2003年
XX集团管理咨询项目 第一部分 项目总结报告
集团对下属公司的管理模式
毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目,协助XX集团实现“第二次创业”
集团及控股公司的治理结构
集团本部的组织结构设计
集团的核心管理流程
集团本部管理功能定位
集团人力资源管理系统
项目主要工作内容
根据集团《战略规划纲要》关于夯实集团管理基础的要求,协助集团建立系统、规范、制度化的管理体系,为集团的奠定管理基础
项目目标
集团信息系统规划
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目录
集团本部的管理功能及下属企业的管理模式
集团及控股公司治理结构的调整
集团本部的组织结构及岗位设置
集团的管理流程
集团控股公司征求意见总结
集团人力资源管理体系
信息系统规划
项目实施的建议
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项目组通过对集团管理特点的分析,认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能
战略管理
风险控制
运营协调
职能支持
制定并执行集团发展战略及业务组合战略
参与板块企业的战略制定,确定绩效目标并考核
重大投资决策
内外部资源管理与配置
战略性的改制、重组、并购及不良资产处理
制定集团的政策和标准
培育集团/板块核心能力
变革管理
财务风险控制
运营风险控制
政策风险控制
资金协调
技能协调
品牌协调
市场协调
关系协调
人力资源
财务
信息系统
行政
解决发展问题,培育核心竞争能力
解决发展的可持续性问题,提高集团的生存质量
解决集团的有效运转问题,提高效率
解决协同性问题,实现价值的最大化
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结合对各业务板块情况的分析,项目组提出复合型的管理模式……
运营者
战略性控制者
战略设计者
资金投资控制者
经营管理
战略控制
战略指导
投资控股
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
同一业务系统
分立
共享技能
共享业务系统
XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性,不是完全分立的业务单元
根据XX集团放权式管理的指导思想,集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理
集团的各业务板块处于不同的领域,集团本部不可能,亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统
XX集团产业型投资公司的定位,决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者
XX集团不宜采用任一单一的管理模式,应根据各产业群(下属公司)的发展阶段及在集团业务组合中的地位,确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式
建议
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……并根据各板块企业的特征,确定不同类型企业的管理目标及重点
经营管理
战略控制
战略指导
投资控股
集团干预的程度
相互关联/整合的程度
同一业务系统
分立
共享技能
共享业务系统
D
效益监控
C
培育
B
扶持
A
指标管理
使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张
设定战略和绩效目标并监控
在下属企业需要的时候,提供必要的技能和资源支持,主要是资金和外部资源整合的支持
模式
集团管理的目标
集团管理的重点
指标管理
帮助下属企业建立核心竞争能力
参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施
协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系
提供任何必要的技能和资源支持,如项目开发、资金、政府关系等,并协助企业建立自已的核心能力
扶持
培育集团未来的支柱性产业
决定下属企业的发展方向、目标及业务组合
协助进行业务开拓和市场的开发
参与主要投资项目的评估与决策,控制并防范风险
在技能和资源方面全力配合和支持
培育
减少亏损,提高资产价值
密切监控盈利状况及现金流
必要的时候,通过资产重组实现价值提升
尽可能避免对集团技能和资源的消耗
效益监控
XX集团复合型的管理模式
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在不同模式下,集团的管理重点不同,管理深度不一
模式
战略管理
风险控制
运营协调
职能支持
指标管理型
(房地产)
设定战略和绩效目标并监控
财务审计
监控重大项目风险
资金支持
政府关系协调
人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
扶持型
(基础设施)
指导战略制定
确定绩效目标
监控财务风险
监控投资决策风险
监控重大项目运营风险
协助建立系统的管理和运营体系
提供融资、政府关系、战略联盟的支持
人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
培育型
(科技)
参与战略制定,决定其发展方向、业务组合及关键行动策略
设定绩效目标
通过预算管理控制财务风险
监控投资决策风险
协助开展业务拓展,提供重组、并购项目的支持
协助开展内部整合
人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务
效益监控型
(酒店、贸易)
设定效益目标
监控现金流及运营成本
协助开展重组活动
人力资源、财务、信息、行政等