文档介绍：营销诊断系列:诊断薪酬体系考核什么,业务员就做什么案例1:一位老总曾经问道:“绩效考核应该考什么?是根据销量分配收入,还是根据铺货率分配收入?”我们回答:“薪酬是一种导向,你想让业务员做什么,就考核什么。”案例2:一家企业为了快速开发市场,收入分配按照开发经销商的数量计算,每开发一个经销商提成200元,业务员基本上都完成了任务。但过了几个月,市场上的经销商几乎全部死亡。后来发现,业务员为了多开发客户,把很多二批发展成一批,结果发展了一大批没有价值的二批,死了一个有价值的一批。更有甚者,业务员为了多领开发奖,以经销商夫妻的名义各开一个店。诊断:本土企业的营销面对一个很大的难题,即收入分配与工作安排关联度不大。假设公司领导要求业务员做市场精耕,但如果收入只与销量挂钩,业务员就不会费力去做,什么办法上量快,他就会把心思花在什么办法上。比如,促销是快速上量的办法,业务员在促销上花的心思都比较多,促销报告也比较多。为什么业务员在向领导汇报时总是说“XX企业比我们的促销力度大”,而很少说“XX企业的铺货比我们做得好”,这都是收入分配体制惹的祸。你考核的是销量,业务员就只有去做能“快速上量”的事。如果领导安排的工作是做终端销售,但考核的却是销量,业务员会觉得做终端上量慢,就会去做通路压货。因为只要把货压下去,月底就有收入。很多业务员为了多上量多提成,千方百计地“忽悠”经销商,有的甚至能够把一年的货一次压给经销商,这样业务员虽然一次拿走了提成,但市场是死定了。有的业务员甚至说,只要有政策,多少货都能够压下去。在此情况下,不少企业已经开始对所考核的销量指标进行修正。传统绩效考核的依据实际上是“开票量”(即拿钱开提货单的销量,又称为毛销量),现在有些企业以“提货量”(即经销商实际从厂家提货)和“净销量”(经销商实际消化量)作为考核的依据。其目的就是挤干销量中的水分。净销量:毛销量一存销量。存销量实际上是压库量,是假销量,它有可能形成“返销量”(退库)、“滞销量”(过期无法销售的产品)。收入分配是最重要的工作导向,企业考核什么,业务员就做什么。收入分配和绩效考核要服务于企业开发市场的整体目标。在市场开发的不同时期,对业务员的要求不一样,绩效考核方式也不尽相同。我们可以把一个市场的开发与成熟分为3个不同的阶段。第一阶段:市场开发期。业务员的目标是市场快速突破,工作重点是“快速铺货”和“快速回货”,此时宜以铺货和回货工作为考核重点。此时销量不大,考核销量会误导业务员,让业务员一开始就做促销和压货,形成错误的导向。第二阶段:市场成长期。工作重点是“上品种”和“上量”,宜以产品结构和销量作为重点考核指标。第三阶段:市场成熟期。目标是“稳定市场”和“获利”,宜以产品结构和利润作为主要考核指标。后业务员时代的薪酬体系案例:一家饲料企业,以前业务员都是“跑单帮”,收入分配也是大包干。后来,采取团队做市场的营销模式,效果非常好,在3~4个月内就做成县级市场销量第一。但是,在收入分配时遇到了问题,传统的包干制已经不适用,又找不到新的分配方式。诊断:在市场精耕过程中,在组织上可能采取下列两种方式:第一,由“大单帮”变成“小单帮”,业务员仍然在“跑单帮”,只不过市场范围缩小而已。采取这种组织方式,业务员的收入分配仍然可以实行“包干制”、“提成制”。第二,由“跑单帮”体制转变为专业分工基础上的团