文档介绍：文/南都报系党委书记、总裁曹轲
注:本文为曹轲在南都报系2014年工作会议上的讲话,有摘编。
年初以来,南都发生了很多的变化。按照集团要求,对南都报系整体架构进行了较大的调整,党委会领导下的总编辑、总经理负责制,取消了运管委,撤并了品牌中心,风尚周报停止出版交由集团改作它用。按照新的架构要求,重新梳理了各种规则和流程,近半年来各项工作都在有条不紊地推进,有很多新举措、新亮点。
这些新的变化我觉得每个南都人都是关心的,需要有更多的了解,便于大家一起借机发力。面对内外环境的变化,我相信所有的南都人都有切身的感受,都在思考和行动。南都的班子在做什么?想什么?也需要跟大家及时做一个沟通,解答大家的疑惑,一起梳理思路,共同面对我们的未来。
在接下来我的发言中应该有一个最无法回避的问题,那就是南都新的空间在哪里?未来的出路在哪里?这是一个很难回答的问题,是大家的困惑,也是我的担忧。但我们必须面对,必须做出回答,必须找到答案。
所以接下来我会从我们的处境、我们的资源、我们的出路三个方面加以梳理,从新的生存空间、新的话语空间、新的发展空间三个角度提出问题、提出思考,把我和南都班子的想法与大家充分交流,希望能够对大家的关切出回应,形成共识。
一、我们的处境
处境之一:整个报业面临危机
中国报业当下面临着新旧三重叠加危机:传统的体制机制束缚带来的生存危机、新媒体冲击带来的竞争危机、行业不景气带来的发展危机。
从长远来看,传统的体制机制危机是根本性的,导致报业在面对危机时,无法充分整合内部资源,无法高效转化优势资源为新的生产力,导致自身抗风险的能力进一步下滑。
新媒体的影响是决定性的。PC互联网产业,直接影响和稀释了纸媒在内容生产领域的绝对地位,直接引发纸媒商业模式根基的动摇。特别是随着微博微信的出现,移动互联网产业颠覆媒介形式、媒介渠道和商业模式,颠覆了报业传媒业的生态体系。
报业的不景气,加上经济的不景气,带来的影响不仅仅是一时一地的,催化、加速、凸现了前两个危机。
正是从2013年开始,大家已经喊了多年的报业“冬天”,终于真的来了,尤其是都市类媒体,经过这么多年快速的发展期,已经不可避免进入到自身发展周期中的下行通道,这个趋势是任何力量也阻挡不了的,尤其是北上广地区更加明显,报纸广告收入普遍下滑,经济上的冷,行业上的乱,职业上的慌,都不期而至。在成长之初,南都就经历过生存窘迫带来的寒冬,对于什么是冷,我们深有体会,对于未来,我们已经预感到了最大的寒意。
处境之二:南都主营收入下滑利润在减少
一方面,报纸广告市场总额下滑,同样体现在我们这样市场化的优质品牌媒体身上;另一方面,客户需求更加多元化,仅仅为报纸广告买单的情况呈减少的趋势,报纸售卖广告版面的成本将进一步加大、利润进一步降低。因此,留给我们容身的空间、转身的时间急剧变窄、变少。我们不能被动应付眼前的危机,我们下决心瘦身变身,就是要集中优势,才能塑身强身。
对南都这样一个生于市场的媒体来说,也许市场环境的恶劣并不可怕,可怕的是在市场博弈中丧失了筹码,失去了了变革的能力和动力。那么,我们手中的筹码是什么?
二、我们的资源
2015年1月1日,是南方都市报创办日报十八周年的纪念日。我们会参照“南都八年”的做法,下半年着手编辑“南都十八年”。在这十八年里,南方都市报解决了生死问题,解决了强弱问题,解决了单一和多元问题。南都沉淀下来的价值观、品牌影响力、社会公信力、社会信息资源的获取能力、对信息资源的挖掘分析处理能力、对珠三角城市群的密集覆盖能力等等,至今仍然是行业翘楚。但南都真正的优势还在于:根植于每个南都人身上勇于创新的基因,根植于这个组织中应对市场灵活反应的机制,根植于这个企业中追求卓越的文化。
优势之一:全媒体战略为南都未来的转型发展打下了基础
面对新媒体等各种冲击,南都是最早意识到这种冲击的严重性、并最早采取行动的,在2009年就开始启动全媒体战略,在没有任何成功经验可参考的现实环境下,以第二次创业的勇气进行全媒体产品、渠道布局,花大力气建设信息集成系统,培育全媒体复合营销能力,改造现有的内容生产体系和流程,努力探索南都数字业务发展的新路。
目前的南都,经过2009年开启的转型,已经从1份报纸“南方都市报”,发展成为由6份报纸、6份杂志、4个网站、1个官方微博微信群构成的媒体集群;发展成为由内容销售和改版咨询顾问、广告活动营销、汽车旅游地产公益娱乐文化等行业服务构成的业务集群;发展成为由3个民非机构、2个基金、3个常设论坛构成的公益集群。南都品牌在各个场域得以立足,南都价值观得以坚守和张扬,南都品牌影响力继续提升,报纸广告收入继续保持全国第一的位置。
南都已经全面布局报纸、杂志、PC网络、社会化媒体、户外媒介等全媒体全介质全渠道,特别是有了全面覆