文档介绍：对标中央建企找差距
对标中央建筑企业基本情况;
对标中央建筑企业上市公司经营结构;
对标中央建筑企业发展战略。
基本情况与经营结构对比分析
通过对标中央建筑企业基本情况(见表1)与上市公司经营结构(见表2)分析,可以得出以下结论。
一是企业历史沿革是影响企业发展现状的重要“基因”,各家中央建筑企业的传统业务、组织架构都与历史沿革有关。
二是各家中央建筑企业都在各自传统领域向产业链上下游延伸,都在从传统领域向“大建筑业”拓展。
三是随着国家“走出去”战略的不断深入,各家中央建筑企业都提出了“国际化”战略,加快进入国际市场。
结合经营结构对比及对标中央建筑企业2013~2014年的运行状况(见表3~表7)分析,可以得出以下结论。
一是加快业务结构调整。各中央建筑企业已经从传统的施工领域向产业链上下游延伸,逐步成为具有综合服务能力的工程承包商,但工程承包仍然是各中央建筑企业最主要的业务,%0建筑业是一个与固定资产投资规模密切相关的行业,只有把“鸡蛋放在不同的篮子里”,才能避免因某一领域投资规模剧烈变化而给企业带来的巨大冲击。
二是大力拓展非传统领域。各中央建筑企业开拓非传统细分市场主要有两条路径:通过融投资带动,从投资源头、市场高端进入;调动二级企业积极性,全面进入非传统细分市场。在进入初期,可以通过设立事业部/专业公司,集中优势资源进行重点突破,但要实现全面突破,还是要推动二级单位成为市场竞争的主体。
三是建立“大海外”的经营格局。虽然中国的建筑企业已经成为全球最大的承包商,但国际化程度亟待提高。从国际业务营业收入总额看,最高的是中国交建的564亿元,最低的是葛洲坝的112亿元,平均收入284亿元。从各中央建筑企业的实践看,加快海外业务发展,需要在全集团范围内配置资源,既要发挥海外专业公司/事业部在信息、公共关系、商务、合约等方面的优势,更要发挥二级企业在人才、管理、资金、队伍、设备等方面的优势,形成
“大海外”的经营局面。
中央建筑企业发展战略对标
中国建筑。中国建筑的战略目标是:一最两跨、科学发展。“一最”——成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。“两跨”——在2015年跨入世界500强前100强,跨入全球建筑地产集团前3强。
中国建筑坚持“五化”策略,以优化升级为重点,巩固并扩大“专业化、区域化、标准化、信息化、国际化”的阶段性成果,持续将“五化”策略向纵深推进。
专业化:打造一批支撑公司效益和品牌的专业公司。
区域化,保证资源在区域层面实现效益最大化和可持续发展。
标准化:提高管理效率,降低机构成本,统一企业管理内涵。
信息化:提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式,获取最佳效益。
国际化;在全球范围内配置资源,开拓市场、学****先进经验,不断提升集团的国际化程度。
中国建筑已在2012年实现了“两跨”目标,公司将继续保持世界500强前100强和全球建筑企业前3强的地位。2014年,中国建筑行业利润最高的“中国建筑”前三季财报强劲增长,营业收入5660亿元,接近2013年全年,利润达到169亿元。
中国中铁。中国中铁“十二五”期间,即2011至2015年企业发展的总体战略目标是:推进两大转变(从做大到做强、做优的转变,