文档介绍：案例:“中欧”:一个世界级商学院品牌是这样炼成的
谁会成为中国教育界的第一国际品牌?
答案可能是清华,也可能是北大,但更可能是一家成立不过10年的独立商学院——中欧国际工商学院!
根据国际MBA排名的权威媒体——英国《金融时报》的最新排名,中欧MBA课程位居全球商学院百强的第53名、亚太第一;EMBA居全球第34名、亚太第三;高层经理短期培训课程位居全球第39名、亚太第一。
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1994年9月和10月,欧盟委员会副主席列昂·布里坦爵士和时任中国对外贸易经济合作部部长的吴仪,分别代表欧盟和中国政府签署了一份名为《中欧国际工商学院财务协议》的协议,决定由欧中双方共同投资,在中国创办一所世界一流的商学院——中欧国际工商学院。
该协议还赋予中欧以其他国内商学院从未有过的独立权:它是具有有限责任的非营利性教育机构,享有充分的法人资格,具有在学术、财务、人事、外事等方面的决策自主权,能够执行所有财务、行政和契约活动。这样的规定,使中欧得以从一开始,就可以完全像公司那样运营。
像公司那样运营
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回想中欧的10年发展之路,副教务长张维炯边感慨边暗自庆幸:“中欧定位的核心,就是要提供给学员一个对全球化环境的深刻认识和亲身感受,以便让他们无论是运作中国跨国企业的全球化经营,还是海外跨国公司的中国机构时,都能将全球化与中国特点密切结合起来。从根本上说,中欧的成功就得益于对这种定位的坚持与贯彻。相对于那些一开始很成功,但之后由于肆意扩张而消失的教育或培训项目,我们是幸运的。”
对定位的坚持与贯彻
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为了真正体现“用户中心”,中欧采取了学生给教授打分的制度:如果学生打分优秀,中欧就千方百计继续或长期延聘;如果学生打分降至接近及格分,就与教授谈话,分析原因,改进讲堂内容和方法;如果学生打分不及格,立即就解聘,颇有名气的教授也不例外。据说,中欧的客座教授每年有25%~30%的淘汰率。
以“用户”为中心
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案例:美国西南航空公司
“西南航空的准时服务、低廉价格、先到先座等,都是‘地球上空中旅行最伟大的演出’。”
“员工第一,顾客第二”
“不只是一个工作,是一种传道”——西南航空的员工都是人人平等精神的传道者……他们的任务就是打开天空,让一般人都有机会从事他们所梦想的事……
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美国西南航空持续31年赢利的秘密
——尽最大努力兑现对客户的承诺
三十年来,西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是,它从初期仅有三架飞机的地方性小公司,发展至目前美国第五大航空公司的地位,总资产达四十亿美元,员工超过二万九千人。西南航空不仅击败了联合航空(United)与大陆航空(Continental)等两家短程航空市场中的劲敌,目前还进一步向Delta与USAir挑战。
西南航空目前约有85%的航班飞行时间少于2小时,飞行距离少于750英里,其目的地多为不太拥挤的机场。这样做的好处是减少了机场使用费。此外,不提供饮食以降低成本也是其特色之一。
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所有机修包给专业机修公司;使用单一机型(全部采用波音737机型),既体现了自己的市场定位,又节约了飞机维修费用;不设头等舱,视飞机为公共汽车,全部皮座椅,登机不对号入座,以满足乘客急于上机的心理,缩减等候乘客的误点率(其登机和下机时间只有20分钟),明显提高了飞机的使用率。
如此经营模式,使西南航空吸引了更多乘客,增加了航班次数,提高了飞机使用率,运营成本大大降低,最终使其有能力与竞争对手展开低价竞争。
采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。有别于其他航空公司因为不同舱位票价不一,必须仰赖电脑程式协助设计,使公司航班收入最大化的订价策略,西南航空只有两种票价,一是不分头等或经济舱的一般票价,另一则为高峰时段的票价。西南还试图让同一州内的票价能够统一。
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另外,西南航空不划位,采先到先上制。登机前一小时开始报到,报到手续完成后,每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证,上面只有