文档介绍：大型消费品企业的绝地反击
消费者的品味改变了,但他们深层的需求并没有变,若能采取全新竞争战略,大型消费企业依然可以比敏捷灵活的新对手更占优势
如今一个无法忽视的现实是,小众品牌正在从大品牌手中夺取市场份额。消费者们开始在晨起沐浴后抹Caudalie牌面霜;早餐喝Peet’s咖啡、吃Chobani酸奶;中午去Pret A Manger吃午餐,晚上来一杯Ballast Point精酿啤酒卸去一身疲惫。
一般认为,新的消费者崇尚健康、自然的食物和个护用品,千禧一代尤其推崇原创而非批量生产。要赢回这批新消?M群体的心,大型消费品企业的选择不多。要不就是冒着分散精力和资源的风险开发小众品牌,要不就是效仿3GCapital(汉堡王、亨氏和卡夫的控股公司)收购大品牌的方式、通过深度削减成本提高收益。简而言之,许多人认为大企业的内生发展时代已经结束了。
我们不同意这种说法。消费者的品味改变了,但他们深层的需求并没有变,若能采取全新的竞争战略,大型消费企业依然可以比敏捷灵活的新对手更占优势。换句话说,巨人歌利亚可以打败牧童大卫。
首先,它们必须掌握消费者需求的新动向,发掘自己未发现、但小众品牌充分满足的消费者需求,然后打造一个更强大、相辅相成的品牌组合。我们惊讶地发现,几乎没有大型消费企业这么做。
其次,它们要向小品牌学****加速采用新方式与消费者交流。
第三,在一个碎片化的世界,高效满足多样化需求的能力是绝对的竞争优势。
第四,它们需要学****小规模竞争对手的专注力、内部协助和速度。这些企业依靠敏捷原则活跃在全球的各个创业中心,可以快速地生成原型、测试、学****并持续循环往复。
如果不尽快因时而变,今天的巨人到了明天很可能就会被消费者遗忘。为什么大卫能以小胜大
过去50年,跨国消费品企业强化品牌、扩展产品组合、稳步提高市场占有率和收入,创造了强大的股东价值。那曾是大媒体、大零售商、大品牌的时代。大约五年前,规模较小的企业和品牌首次开始瓜分大品牌的蛋糕。在2011年到2016年间,北美地区大约220亿美元的行业销售从大企业转移到小企业。欧洲也经历了同样的改变。
初创企业作为一个群体,似乎比大企业更懂消费者的需求。这是因为今天的大卫有更好的弹弓:生产外包令他们可以“租借”制造能力,新的分销渠道让他们更容易以小额销量打入市场,而社交媒体渠道让它们能够低成本打造品牌。初创企业从未像今天这样赢得消费者支持。
消费者需求
认为消费者偏好发生转移的想法虽然无可厚非,却是错位的。基于我们在这个领域的研究和过去五年与全球消费企业的合作,我们得出的结论是消费者需求的根本驱动因素并没有改变。
人们有核心需求和欲望:他们想要尽情享受或者焕发活力。他们想要休息放松。许多人想要健康的食物和饮品。这些并不算新需求。新的是初创企业具备能力挖掘这些没被满足的需求,获得利润。想一想能量饮料的发展,红牛、
Monster和Rockstar并没有发现新需求。它们只是想到绝佳的方法满足原有的需求,而供给情况的改变也让它们得以将想法转变为成功的业务。
新供给经济学
在过去50年大媒体、大零售商、大品牌支配的时代,消费领域的游戏指南注重的是规模,因为规模化可以降低采购、制造、品牌营销、贸易开销和经常费用的单位成本。降低成本使企业有资金用于创新、重要