文档介绍：目录
一、前言 2
(一) 研究的背景和意义 2
(二) 相关理论综述及研究方法 3
二、A商业银行绩效考核现状 5
(一) A商业银行基本状况简介 5
(二) A商业银行现有绩效考核指标 6
(三) A商业银行现有绩效考核办法 6
三、A商业银行绩效考核存在的问题 8
(一) 绩效指标选择存在的问题 8
(二) 绩效指标结构存在的问题 8
(三) 绩效指标应用存在的问题 9
四、A商业银行绩效管理考核指标体系设计 11
(一) 建立3K绩效考核的目标 11
(二) 3K绩效考核指标的设计原则 11
(三) 3K绩效考核指标设计思路 11
(四) 职位描述与工作分析 12
五、A商业银行绩效管理3K考核指标实施中应注意的问题 31
(一) 3K考核指标体系实施前的动员和培训 31
(二) 绩效管理实施中的绩效沟通 31
(三) 科学管理与人性化管理相结合 32
(四) 明确绩效考核的目的 32
一、前言
研究的背景和意义
A银行是某国有商业银行的海外分支机构,成立于2000年10月份,集多年丰富的国际银行业务经验,提供全方位的国内、国际金融服务,满足私人客户和公司团体的各类需求。产品和服务主要包括个人与公司存款、国际与国内结算、授信与信贷、全球资金交易、有关中国金融与文化的各类信息咨询代理服务。,(注:2008年12月31日美元收牌价为1美元=)。截止2008年7月份,A银行员工总数为26人,其中国内外派人员7人,当地员工19人;当地员工中自人7人,有色人种3人,当地华人9人,其中6L 5%以上具有大学本科学历。作为知识密集型企业,智力资源犹如企业存续与发展的动力引擎。所以有效地激发员工的工作“***”与“潜力”,使其转化为不断成长、不断进步的动力是A银行人力资源管理研究的永恒主题。
A银行随着业务的不断扩大,各部门对人员的需求呈现无计划、无限制的盲目增加。各部门管理人员只冀望于员工数量的增加来提高产值,但产值的增加和人员数量的增加明显有失平衡。致使A银行人员扩充速度过快,补充人员素质在不断降低。人力成本随A银行业务的扩大急剧上升,A银行劳动生产率在下降。效率问题已成为A银行发展瓶颈。根据我们的调查目前实际人员效率只达到了70%,并不像各部门反应的那样员工在满负荷的工作。A银行已历经八年,从发展期走入了成长期,发展瓶颈日益突出。
如何提高A银行中人力资源的素质,有效的激发他们的***和潜力,科学的绩效管理是关键的一环,A银行人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。如招聘中录用的员工是否真能适应工作要求,需要通过绩效考评来衡量。同样岗位轮换的实施需要员工的能力与岗位匹配程度的资料,职位升迁要考核员工的能力、态度和绩效。报酬的高低需要以员工的绩效和贡献为基础。培训要以员工的现有能力、素质和潜力为依据等等。所有这一切都需要绩效管理为其提供翔实的资料和信息,都需要有科学的绩效
考核管理体系。
在整个绩效考核管理体系中绩效考核指标十分重要,,考核工作也就无从谈起。如果考核指标设计的合理,就会得到被评价考核对象的认同。因为这样可以减少双方对指标认识的误差,从而减少摩擦,节省考核工作所用的时间。而当考核指标不合理时,摩擦就会增多,特别是当某些指标是定性指标时,工作成果很难界定,也很难用百分数来表示工作完成的程度。把过多的时间花在绩效考核指标的争论上,工作效率将会下降。同时绩效考核指标设计的合理与否,也直接关系到员工的工作积极性和稳定性。因为绩效考核结果直接与员工工资挂钩,如果考核指标设计合理,备考人员与考核人员对考核结果能达成一致,即使员工考核结果差,也会心服口服;指标设计不合理,员工就会存在抵触情绪,造成管理方与员工的对峙。员工的积极性虽然不只是受到考核结果的影响,但考核结果是一个重要的影响因素。,从而影响到员工的工作积极性,甚至是员工的去留。
对于A银行虽然已建立了现代的管理体制,绩效管理体系也在2001年开始建立执行,且在一直持续改进。但在实际中依然存在绩效管理中人为因素太多,未能充分起到调动员工积极性的作用。员工的晋升和提拔,也未能真正体现出与绩效的相关性。更重要的是一些部门的考核指标不完整,不科学,导致短期行为的出现,急功近利,只重视考核指标中涉及的几个指标,而不顾A银行是否真正具有可持续发展的能力;考核指标不易衡量,致使评价中过多的参与了人为的主观评价,导致考核结果不公平。
综上,绩效管理体系中绩效考核指标的研究对A银行的发展具有重要价值,我们试图