文档介绍：中欧MBA高层论坛大师讲义
《戴尔供应链之解说》
方国健
戴尔计算机公司亚太地区国际采购管理部前任总经理
各位中欧国际工商学院的朋友们、学长、教授,以及参加贝塔斯曼活动的朋友们,大家晚上好!
我现在是麦实管理顾问公司总裁,经营创投基金,或者称为风险基金管理公司。在这之前我在戴尔计算机服务了十一年,把戴尔电脑引进到台湾,成立了被国际采购组织通称的IPO(International Procurement Office),后来统称为亚太供应管理公司,当中有11年的时间。我一直认为自己很幸运也很荣幸,目睹了戴尔电脑11年非常成功的发展。我去年年底离开以后,有很多朋友鼓励我,你是戴尔第一位华籍高级员工,亲眼目睹了这么成功的经历,你有责任把你的经验分享给华人,所以我鼓起勇气写了一本书,就是《海阔天空》。这本书今年3月在台湾出版,今年10月由中国财政经济出版社在大陆出版。原本来中国大陆的意义是推广活动,但是我更愿意把它当作经验的分享,所以安排几个大学的演讲,并因为听众群的不一样,我将针对不同的主题进行发挥。今天在座的大部分都是中欧国际工商学院的学院,以商业研究为主,所以我会着重戴尔电脑成功的经验还有戴尔的管理。
戴尔电脑的成功
我一向有一个很深刻的感觉,公司的成功最主要的是公司的文化,围绕它周围的就是各种组织管理、策略的运用、执行面,所以如果要谈到戴尔电脑的成功,我们多多少少要强调一些企业文化,有哪些大家不容易看到的地方。首先我简单介绍一下戴尔公司。
迈克尔·戴尔于1984年在大学宿舍里创立戴尔公司
去年的资料显示戴尔电脑在2001年第一季度正式超过康柏电脑,成为全球最大的电脑公司,去年9月份由于惠普跟康柏合并,戴尔暂时退回第二的位置。无论是分析师的立场还是个人的立场,我都有相当大的信心,再夺回宝座只是时间的问题,最多三个季度,最快下个季度也许会看到这个结果。IT界有很多好事之徒,去年9月份HP宣布购并康柏的时候,网络上就传来一幅画面很有意思。因为经过长期的竞争,康柏被合并以后变成一个消灭模式,康柏的名字从此以后就不见了,也等于是戴尔亲手把康柏埋进去了。当时我还在戴尔,看到这个画面以后,也不禁会心一笑。
戴尔也是全球唯一的直销公司
有些公司最近几年都在模仿或者效仿直销的模式,但是多多少少都遇到很多问题,戴尔是唯一最成功的直销公司。到去年年底为止已经有31个季度维持超过业界平均值成长。在IT界平均成长率达到16-17%的时候,戴尔的成长是在30-40%之间。某些公司偶尔会有些明星产品的出现,有一些特别优秀的表现,但是能否维持8年多持续成长的成功,就不一定了。这也就验证了中国的一句话,"路遥知马力"。
戴尔非常重视客户满意程度,很强烈的注重指标 1999年2月获选首度美国最受尊崇的公司,还有全球最受尊崇的公司。这个评比不光是它的业绩和股价,最主要的是社会大众对它的看法,还有员工对它的满意程度。这个评比在戴尔内部被当作一个很重要的荣誉,表示我们真正是一个成功的公司,不单单是一个经营良好的公司。2000年5月被选为Harris Poll美国品牌印象调查之前十名。前四名为Sony、GM、GE、Ford。这些都是每天接触的普通大众,所有人都看得到的产品,IT产业要排到那么高的位置比较不容易,但戴尔能够领先所有包括IBM、HP在内IT厂商,得到第五名。
美国一些基金经理人对戴尔的评价很高,他们认为在过去两年极为恶劣的环境底下,戴尔能够展现惊人的韧性。
成功的原因
我个人喜欢把它分为两大类:一个是因为直销模式所带来的一些先天体制上的优点,别人很难学或者学不会。第一点它免除了中间经销商的利润,这一点很简单,不用大脑也可以想得清楚,因为所有的产品都直接卖到用户手上。第二,也是因为直销,所以它不通过任何中间经销商来卖,所以所有流进来的订单都是真实需求而不是预估,不会因为预估造成风险。我们通常看到每年1月份,经过圣诞节的销售以后,许多厂商在渠道里多余的存货都退回来了,因此而头痛,因为库存需要调整。戴尔没有这个烦恼,因为它的产品是零库存,每一台都直接送到用户手上了。第三,计算机的一些组件长期下来都是走低的,所以在零库存的时候,任何时间卖的产品都反映你当时的成本,如果你卖的是两个月以前的产品,一定有跌价损失,但戴尔没有任何跌价损失。第四,也因为是直销,所以掌握到的市场偏好是直接的,对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划部门。第五,产品要推出到市面上,通常要有一个收集资料的阶段,一般的公司要三到五个月才能收到品质的资料,回馈到产品的设计部去调整产品。戴尔每一台机器卖的时候都有客户资料存盘,所以在很短的时间内就可以收集到正确而及时的品质资料,回馈至生产线去作细部改善工作,因此任一新机种都可以在最短的时间内达到品质优化的境界。第六,这几年